26 ТЕМА Технология на управлението

26 ТЕМА Технология на управлението Без система от знания и правила за протичане на управленски операции не е възможен ефективния управленски процес. Трябва да съществува някакъв ред във всяка организация. Това се постига с технологията на управлението. Тя е съвкупност от правила и процедури за осъществяване на управленския процес от страна на отделните изпълнители, като се насочва начина за тяхното изпълнение и последователност. Технологията на управлението зависи от: Конкретни условия на управленски процеси.2.Средата, в която функционира организацията.3.Състояние и взаимодействие между елементите на организацията.4.Връзките между субекта и обекта на управление.5.Йерархическа стълбица.6.Особености на управленски процеси.7.Състояние на конкретните изпълнители.8.Развитие на техническите средства, при изграждането на управленски технологии трябва да се спазват следните принципи:-1-Особеностите на управленските технологии произтичат от особеностите на управленския процес.-2-Ефективно използване на ресурсите.3-Принцип на единно организационно цяло.-4-Принцип нъ соътветствие.-5-Принцип на съответствие между центризма и децентризма в управлението.-7-Принцип на икономия на време.-8-Принцип на комплексност.-9-Принцип на специализация и др. Основни етапи в процеса на проектиране, изграждане и функциониране на технологията на управлението са: 1)Определяне съдържанието и параметрите на управленския процес..2) Разделяне на управленския процес на отделни операции. 3)Посочване на комуникациите между управленски операции.4)Политическа схема за анализ и оценка на технологичните документи. 5)Проектиране на управленска технология. 6)Реализация на управленска технология. 7)Контрол. 8) Усъвършенстване на управленската технология. Документацията е основа -за проектирането изграждането и функционирането на технологиите за управление. Систематизацията на съществуващата се основава на следните критерии: в зависимост от мястото на възникването на закони на национално равнище, закони на местно равнище, вътрешни органи за национални документи. В зависимост от йерархическото равнище- документи, отнасящи се до висшето и по-ниските управленски равнища, документи свързани с делегирането на власт. В зависимост от начина на съхраняване: обикновени и трайни носители на информация. В зависимост от тяхното предназначение- индивидуални, типови и стандартни. В зависимост от срока на тяхното изпълнение- срочни и безсрочни. В зависимост от обхвата на управленска дейност- общи и специални. В зависимост от степента на преобразуване- първични и производни. В зависимост от периодичността на възникването: оперативни, текущи и перспективни. Видове управленски технологии: в зависимост от формата на управление- формални и неформални. В зависимост от начина на представяне на информацията- текстови и графични. В зависимост от обхвата : цялостни и стадийни. В зависимост от характера на тяхното прилагане- управленски технологии свързани с властта и управленски технологии на сътрудничество. В зависимост от управленското йерархично равнище: за висше управленско равнище, за средно управленско равнище и за оперативно управленско равнище. В зависимост от метода използван при тяхното изработване: сумарни и аналитични. В зависимост от начина на тяхното изпълнение: индивидуални и групови. В зависимост от тяхното реализиране: външни и вътрешни.

25 ТЕМА Управление на групите

25 ТЕМА Управление на групите Групата е съвкупност от две или повече лица, които взаимодействат помежду си по някакъв начин, че всяко от тях оказва определено влияние върху останалите и едновременно се намира под влиянието на други лица. Тя се образува за постигане на общи цели чрез обединяване на потенциални възможности на хората в съвместната им трудова дейност Етапи в развитието на групите: 1)Планиране-тук се обосновава необходимост от изграждане на група броя на членовете и пространственото дислоциране. 2)Ориентиране-тук се уточнява кои членове на групата, кой е ръководителя и какво трябва да върши групата. 3)Разрешаване на вътрешни проблеми. Тук е възможно появата на противоречия или конфликти между членовете на групата. 4)Растеж и продуктивност- тук групата достига своята зрялост. 5)Оценка на резултатите.Тук се сравняват съществуващите резултати с предварително набелязаните. 6)Усъвършенстване.Въз основа на предния или се развива групата или се разпада. Важно значение имат груповите органи. Те са очаквани начини за поведение и учеждения утвърдени формално или неформално в групата.Тяхната цел е насочване на поведението и улесняване на взаимоотношението чрез определяне на очакваните реакции в определени ситуации. Те биват норми свързани с работата и норми свързани с поведението. При всеки сблъсък на човека със ситуация той действа от определени позиции, той е като изпълнител на определена роля. Тя дава определени права, власт и отговорност на дадена личност изпълнява едновременно много роли на работното място и на външен служител, родител, член на клуба и др. Всяка от ролите изисква различен тип поведение. Груповата роля може да бъде определена като съвкупност от поведения, които очакват от личността в процеса на действие съвместно с другите. Работата в екип е елемент на груповото трудово поведение. Екипът е специфична група от хора, които се трудят съвместно върху проекта или задачата. Работният екип гарантира висока продуктивност на груповата работа. Ефективността на групите може да се измери чрез производителността, която постига и чрез удовлетвореността от труда на нейните членове. Ефективността на групата също така оказва влияние и върху крайните резултати на една организация.

24 ТЕМА Организационно управленска структура

24 ТЕМА Организационно управленска структура Организационно управленската структура се свързва с управляващата подсистема. Изгражда се на основа на органите на управление на различни равнища и на връзките между управляващи и управлявани. Организационно управляваната структура е съвкупност от отделни елементи, които са йерархично подредени и взаимодействат помежду си за реализиране на поставената цел. В най-общ вид организационно-управленската структура има следния пирамиден вид: висше управленско равнище, средно управленско равнище, оперативно управленско равнище, обект на управление. Към висшето управленско равнище спадат: Президент, вицепрезидент, генерален директор, зам.генерален директор, изпълнителен директор. Средно управленско равнище включва ръководителите на структурните отдели (звена) към оперативно управленското равнище спадат тези, които ръководят дейността на изпълнителите.Основни елементи, които изграждат съдържанието на организационно-управленската структура са: 1)Властта в основата на всяко управленско отношение стои.2)Органи на управление. Това са обособена съвкупност от длъжностни лица, които формират определено звено. Те са обединени от обща власт, формираща необходимото поведение за постигане на общата цел. 3)Комуникационни канали (връзки) те съединяват управленските органи и осъществяват взаимодействието между тях. От организационната структура на една организация зависи цялата й ефективност. В тази връзка от изключително значение е нейното структорно диференциране. Познати са различни критерии за диференциране на цялата дейност в организация; количествен, временен, технологичен, функционален, матричен, проектен, програмно.целеви и девизионен. Типове организации: на управленската структура.1.Линейна. Това е най-старата структура. Тя е възникнала при военните. |Пригодена е за системи, чиито подсистеми не си взаимодействат. Всички управленски функции се осъществяват от един мениджър. Тук е налице пряко въздействие върху процеса. 2|)Функционална.Създават се съответно управленски органи, които изпълняват една или няколко средни функции. Управленски функции се изпълняват от една или няколко сродни функции. Те се изпълняват от няколко функционални ръководители. Така се нарушава принципа на единоначалието. Всеки подчинен се управлява от няколко управляващи. 3)Линейно-щабна. Синтез между 1 и 2 понеже на управлението са необходими широк кръг знания и се създават щабове. Целта е да се събира обработва и систематизира информацията и да предлага варианти за вземане на решения. Щабовете от специалисти са функционално компетентни но не притежават власт. 4)Линейно-функционална. Тук звената от специалисти не само предлагат варианти за решения, но им са предоставени ограничени права на ръководство и вземане на решение. Налице е съчетаване между функционална специализация, характерна за функционални звена и щабове и предмета на която се свързва с линейните ръководители.

23 ТЕМА Характерни особености на риска при вземане на решение. Съдържание и обхват на рисковете. Измерване и оценка на риска. Неопределеност на риска

23 ТЕМА Характерни особености на риска при вземане на решение. Съдържание и обхват на рисковете. Измерване и оценка на риска. Неопределеност на риска Под риск се разбира възможната опасност.да се загуби произтичащата от спецификата на едно или друго явление.на природата и видовете дейности на човешкото общество. Като обществена категория рискът представлява събитие, което може да стане или не. В случай на изпълнение на такова събитие са възможни три резултата. Отрицателен (проиграване, упадък) нулеви и положителен (печалба, полза).Рискът е неопределеността на две различни неща, които се прикриват до известна степен. Рискът е свързан със ситуация, в която един проект има няколко алтернативни решения, но се знае възможното развитие на всяко едно от тях, изразено чрез вероятността за тяхното достигане. Неопределеността е свързана със ситуация, когато тези възможности са известни, но не се знае вероятността за тях в момента на вземане на решение и се приема, че всички условия са известни. В следващия момент под влиянието на случайните фактори.Ситуацията се променя и ние се намираме в състояние на риск. В условията на пазарна икономика собствениците на фирми трябва да вземат бързи и обосновани решения, като се отчитат възможните загуби. Рискът може да се управлява. Използват се различни методи, позволяващи в различна степен да се прогнозира рисковото състояние и да се набележат мерки за снижаване на риска. Рискът съдържа три елемента: 1)-Област на действие, тя е обновяване на техниката чрез рисково залагане на капитали и представлява замяната на едни технически средства и технологии с нови, притежаващи по-високи качества.2)Вземане на решение. Изясняването на процеса на вземане на решение обхваща широк кръг проблеми. Най-съществени са: целта, необходимостта и причините, които пораждат вземането на решение, същността на ситуацията.3)Величината на риска обхвата на риска се определя от различни гледни точки.1)От гледна точка на йерархичността; на национално равнище на отраслово равнище, на фирмено равнище2).От гледна точка на обновяване на техниката; в сферата на научно-техническите изследвания, в сферата на инвестиционните решения при перспективни и предварителни изследвания, проектиране, при реализация и усвояване на новите мощности.3)От гледна точка на техниката, техническите средства, машини, уреди, апарати технологии-технически линии, инсталации, описание на технологични процеси. 4)От регионална гледна точка; за цялата територия на страната, за селищната система, за отделно селище. Изясняване на същността, съдържанието и съществените особености на риска, трябва за бъде придружено с надеждни методи за измерване и оценка на риска.За да се превърне риска ва обект на измерване и оценка е необходимо да се приемат три условия:1)Наличие на единичен риск по отделни показатели и на комплекс от рискове, в това число и групови дза обособени части.2)Показатели, по които може да се установи точната им количествена характеристика и качествени показатели, които трябва да се сведат до количествени 2)Двойнствената природа на риска произтича от неговата същност като различни рискове за практическа реализация на решенията. Величината риск има две разновидности: 1-Относителна величина. Тя се нарича степен на риск и се изразява чрез % или коефициент;2-Абсолютна величина. Нарича се стойност на риска и изразява се чрез паричен измерител или в съответна специфична мерна единица. Вземането на решения в продължителен период винаги е съпроводено с известна степен неопределеност по отношение на реализацията. Мястото на творческото решение е да съобрази тази степен на неопределеност и да посочи пътищата за преодоляването й. По своята същност неопределеността е невъзможността да се предвиди поведението на системата, за която е взето решението. Причините за неопределеността са: 1)Недостатъчна или бързо променяща се информации. 2)Сложно поведение на системата; 3)Липсата на научни или практични знания, опит в съответната област; 4)Творческите възможности на субективните фактори. 5)Начин на възприемане на информацията и оценката на явленията и процесите. |Има три степени на неопределеност: ниска, средна и висока.Ниската степен предполага да се познава поведението на системата. Това са оперативни решения. При тях е възможно почти еднозначно да се опише поведението на системата и резултатите от практическото провеждане на решението. При средната степен са налице състоянието на факторите й и може да се опише вероятностния изход от дадено решение. При високата степен не могат да се предскажат възможните изходи от дадено решение. Неопределеността поражда риск не само при вземане на решението но и при реализацията му.

22 ТЕМА Управленско решение

22 ТЕМА Управленско решение Всяко едно решение представлява волеви акт на човека свързан с постигане на предварително поставени цели. Изготвяне на управленските решения е най-важната дейност в процеса на управлението. За да се изработи управленско решение е необходимо да бъдат налице следните условия: Да е налице проблем, да има възможност за многоваринтност, да съществува управленски орган, да е налице критерий на система въз основа на която да стане изборът на вариант. Управленското решение трябва да отговаря на някои основни изисквания:1.Управленското решение трябва да е своевременно;2.Обоснованост на решението.3.Краткост.4.Икономичност.5.Целенасоченост.6.Мобилност.7.Коректност.8.Правомерност.9.Измеримост на решението.10.Коректност.11.Ресурсообвързаност на решението. 12.Управленските решения не трябва да водят до нарушаване на балансираността между права, задължения и отговорности.13.Управленско решение трябва да се взима от това управленско равнище и от този управленски орган, който притежава най-голяма компетентност. Етапи на процеса на изработване на управленско решение: 1.Дефиниране на проблема; Проблемът е на лице винаги, когато съществува разлика между фактическото състояние и предварително зададеното състояние.2.Анализ на изходното положение. Извършва се в следните насоки - анализ на проблема - анализ на средата- анализ на управляващата система.3.Генериране на варианти. Тук има също етапност разработване на колкото е възможно по-голям брой варианти- определяне на допустимия брой- избор на оптимален вариант сред допустимите. 4.Вземане на решение -тук се утвърждава избора на оптималния вариант. 5.Внедряване на взетото решение.6.Оценка на изпълнение на решението. Методи за изработване на управленски решения, могат да се групират по два начина. Количествени и евристични. Количествени методи се използват при положение, че факторите, които влияят върху решението могат да се измерват количествено и качествено. През последните години все по-голямо приложение намират евристични методи. При тях основно е логичното мислене, интуицията, опита за да се използват необходимите знания и умения. Групират се на четири групи. 1)Методи на свободна асоциация;2.Аналитични методи и техники.3)Методи на мозъчната атака. Този метод е колективен. Използва се изработване на управленски решения по предварително формулирани проблеми, чрез свободно изказване на идеи. Проблемът се обсъжда в група от 5 до 12 човека за да се изказват свободно участниците не за да се изказват свободно у участниците, не се коментира правилността на изказаните идеи.Целта е да се предложат колкото се може повече идеи..Предимства: 1)Поставя участниците в изравнени позиции.2).Не е необходимо някаква предварителна подготовка.3)Методът изисква прилагане на специална техника.4)Има възможност за усъвършенстване на метода.Недостатъци: 1)Понеже не е необходима предварителна подготовка това може да затрудни изказването на съображения.2)Метода не гарантира изчерпването на всички идеи защото посоката на обсъждане може да бъде едностранна.3)Губи се време докато се запознаят участниците с проблема. Този метод се използва при решаване на технически, технологични, икономически проблеми. Посочените недостатъци на метода се преодоляни при метода на 66-те жужащи заседания. Той се основава на принципните положения на метода на мозъчната атака, но го допълва и усъвършенства. При него проблема не се обсъжда от една група, а от няколко работещи независимо една от друга. Също така позволява предварителна въведеност в проблема, тоест избягват се несвойствените предложения. Към аналитичните методи и техники спада метода “Делфи”. Този групов метод се използва за решаване на проблеми за които не могат да се използват други методи. Формират се две групи- работна и експертна. Работната група играе роля на организатор при разработване на прогнозите и координира, цялостната дейност по формиране на прогнозите за развитие. Експертната група включва известни специалисти в съответната област. Избора на експерти е една от най-трудните и отговорни задачи. Две групи обикновено контактуват в писмена форма. Работната група изпраща въпрос към експертите, следователно те връщат отговорите. Работната група подготвя втори въпросник и го изпращат на експертите за потвърждаване на съответните мнения, следователно експертите потвърждават. Ако това становище не се подкрепи работната група отново прави запитване но само към тези експерти, които не са потвърдили направеното обобщение. Предимства: Анонимност на оценките, контролирана обратна връзка, използването на ерудирани експерти, повишава равнището на научност и достоверност на прогнозите. Извлича се най-доброто от мненията на експертите. Недостатъци: Изисква се значителна предварителна подготовка. Скъп метод е.Възможно е оказване натиск върху експертите. Не може да се определи продължителността на процедурата. Възможно е да не са компетентни експертите. Методът винаги се прилага за първи път в Япония. При него се извършват писмено обсъждане на проблемната ситуация. Съответните мениджъри изготвят проспект или документ, който се нарича Рингис. В него се описва проблемната ситуация и се предлагат мерки за нейното решаване. Следователно документа се предава на най-компетентните лица в организацията. Те се запознават с него. След това посочват своето становище. То също е в писмена форма. Така се извъшва консултация както по вертикала така и по хоризонтала. Допускат се и външни специалисти. Този метод се използва на организационно равнище при решаване на технически и технологични кадрови проблеми. Предимства: Дава се възможност проблемите да се обсъждат където са възникнали. Създават се възможности за отстраняване на конфликтите. Така се облекчава изпълнението на решението. Понеже в писмена форма участниците задълбочено анализират проблема. Използва се голямо количество информация. Понеже отговорността се разпределя след това всички имат интерес проблема да бъде решен. Недостатъци: може да не се постъпи коректно при избора на специалистите. Понеже се поставят срокове за изпращане на мненията е възможно даден специалист да не прояви необходимата обективност и прецизност.

21 ТЕМА Управленски подходи, принципи и методи

УПРАВЛЕНСКИ ПОДХОДИ, ПРИНЦИПИ И МЕТОДИ 1. УПРАВЛЕНСКИ ПОДХОДИ Управленският подход е най-общото по своето съдържание понятие. Той изразява позицията, гледната точка на субекта на управлени и дава насочеността в развитието на управленския процес. Той определя и начина на управление на системите. 1.1. Определение : Управленският подход представлява съвкупност от теоритично – методологически положения, които служат като методологическа база на управляващите. 1.2. Характеристики на управленският подход : 1.2.1. Обективна необходимост – без отправна позиция на управляващите не може да се осъществява управлението. 1.2.2. Абстрактност – само уточнява позицията на управляващите. 1.2.3. Всеобхватност – намира прочвление както при управляващите, така и при управляваните 1.2.4. Относително посточнство – практически не се променя за относително продължителен период от време 1.2.5. Оказва влияние както върху настоящото, така и върху бъдещето състояние на системите за управление. 1.3. Видове :  Системен подход : Въз основа на системния подход органзацията може да бъде разглеждана като система , която се състои от взаимосвързани и взаимообособени елементи. Тя има вход и изход. На входа се намират производствените фактори, а изхода се свързва с поставената цел. Елементите образуват вътрешна среда, като съществува и обратна връзка между тях. Този подход дава възможност да се отчитат всички необходими взаимодействия и врузки в системата на управление и позволява, при формулирането на целите и ограничителните условия да се посочва и управленският механизъм, чрез който на практика да се достигнат набелязаните цели.  Ситуационен подход : Това е концепция, за която определяща е конкретната ситуация. За него са важни конкретните променливи, които влияят върху организацията в точно определен момент и място т.е. Конкретните вътрешни и външни фактори, които характеризиат и влияят на системата, за да бъдат постигнати поставените цели, с най-малко нежелани отклонения, в най-кратки срокове и с най-малко разходи.При този подход определящо е значението на субективния фактор- управляващите, тъй като няма създадени „рецепти“ за ефективно управление при различните ситуации.  Програмно- целеви: Изгражда се върху тезата, че потенциалът на дадена система се използва значително по- добре, ако предварително са определени съответните цели. Подходът може да се определи като система от звена, която включва : а) Цели – Произтичат от мисията на организацията и въз основа на тях се определя корпоративната и функционалната стратегия и средствата за постигането им. Също така, очертават посоката на бъдещите промени, посочват основните направления на равитие на организацията, насочват потенциала за постигане на желаните цели. б) Програма – Представлява съвкупност от меропричтия, които са свързани с конкретни изпълнители и са разпределени във времето, с оглед постигане на набелязаните цели. в) Програмно-целева структура : При нея се обединяват различни структорни звена, които заедно с основната си дейност изпълняват и допълнителна, като се стремят да постигнат общата, крайна цел.  Икономически – Изграден е върху използването на обективните икономически закони и категории. Той прилага методологическите положения за стопанското управление, които целят оптималното използване на материалните стимули. 2. ПРИНЦИПИ НА УПРАВЛЕНИЕ Принципът на управление е съвкупност от основни изходни теоритични положения, правила в дейността на организацията, които са пряко свързани с управленския процес. Може да се разглежда и като правила за поведение, които трябва да се спазват при реализация на конкретните действия. Основна цел на управленските принципи е разкриване на възможности за достигане на оптимални резултати от развитието на организацията. Формулирането на принципите на управление следва да започне с изграждането на системата за управление. Те запазват своята относителна самостоятелност за сравнително дълъг период от време и са елементи на корпоративната политика . Макар да нямат универсален характер, голяма част от тях имат масово приложение. Управленските принципи се делят на 2 групи : 2.1. Общи принципи : - Обективност : Управлението на системите или на техните съставни елементи трябва да става на базата на обективни закономерности, за да може системата да функционира рационално. - Принцип на правна регламентация : управлението следва да се осъществява като се спазват националните и международни орми. - Принцип на ефективност : ефективността означава достигане на поставените цели с минимум нежелани отклонения, в най- кратки срокове и с най-малко разходи. Този принцип важи за всички структорни звена в системата. - Принцип на системност : да се направи така, че отделните елементи на системата да действат като едно цяло. Важно е да се познават факторите на външната и вътрешна среда, които влияят върху организацията, за да могат по- лесно да се отстранят пречките за нейното функциониране. - Точно регламентиране на права, задължения и отговорности. - Принцип на подреждане на обектите на управление по важност. - Принцип на еднопосочност на управлението. - Принцип на демократизма и централизма в управлението – съчетава творческата активност и инициативата в хората. - Принцип на приспособяемост – трябва да се съобразява не само с особеностите на системата, но и средата, в която тя функционира. - Принцип на обвързаност между теория и практиката в управлението. - Принцип на материална и духовна заинтересованост. 2.2. Частни принципи, които зависят от организацията. 3. МЕТОДИ НА УПРАВЛЕНИЕ Методите на управление представляват съвкупност от способи и средства за въздействие на субекта на управление върху управлявания обект, във връзка с постигането на набелязаните цели. Изборът на управленски метод определя целта на управлението и оказва съществно влияние върху цялостния управленски процес. Ето защо съвкупността от цели изисква комплексно използване на система от методи на управление. Методът на управление като конкретен начин на въздействие от страна на субекта върху обекта на управление се свързва с два основни момента : Когато е реализирана определена промяна във външната или вътрешна среда и е необходимо Обектът да се преведе в съответствие с тази промяна. И вторият момент – когато конкретно въздействие върху обекта е ориентирано към неговото променяне с оглед постигането на определени цели. 3.1. Класификация на методите : В зависимост от ситуацията : - разработване на различни видове норми / когато има повторяемост на управленските ситуации / - разработване на отделни актове / когато всяка ситуация трябва да се разглежда сама по себе си/ Според характера на въздействието : - Преки / непосредствено въздействие върху подчинените/ - Косвени / целят създаване на ситуация, при която насоченото въздействие да влияе благоприятно на обекта/ В зависимост от начина на изработване : - Лични / разработени само от едно лице/ - Колективни /участват повече лица/ Според тяхното съдържание : - Административни – Изграждат се въз основа на властническите правомощия на управляващите и на съответстващата дисциплина в организацията. - Икономичеки – представляват съвкупност от такива начини на въздействие, които създават икономически условия , въздействат върху материалната заинтересованост на хората, създават конкретни правила за развитието на организацията и др., т.е влияят по косвен начин. - Социално психологически. Основават се на изследвания свързани с психологическия характер на личността и на нейната мотивация.

20 ТЕМА ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ 1

ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ 13. ХАРАКТЕРИСТИКА НА ОСНОВНИТЕ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ П Л А Н И Р А Н Е Планирането е основна управленска функция. За първи път е обоснована от Анри Файол. Планирането е сърцевината на управлението на организацията. Това е така, защото всички управленски функции произтичат от него и са органически свързани с тази управленска функция. Умението на човека да предвижда бъдещето и да ориентира своята дейност съобразно тези предвиждания го отделя от целия останал свят. Планирането е присъщо както за отделния индивид, така и за отделни групи в обществото. То датира от дълбока древност, но по-широки обществени мащаби добива през последното столетие. Планирането, като човешка практика е винаги субективен процес. Плановете винаги носят белега, почерка на своя автор. Той може по-успешно или по-малко удачно да се справи с тази дейност, в зависимост от умението да се предвижда бъдещето, познаването на обективните икономически закони. Най-същественото в съдържанието на планирането се заключава във вземането на предварителни решения за това какво да се прави, как да се прави и кой да го прави. Смисълът на всеки план е да се облекчи постигането на целите и задачите, за да могат целите да се превърнат в поведение за субекта или за организацията. Планирането включва следните основни елементи: - цели; - действия; - ресурси; - начини за изпълнение. Всяка организация се изгражда в името на постигането на определени цели. Те играят важна роля в цялостния управленски процес. Те определят посоката на действие на отделните индивиди, групи и организации. Целите определят мотивацията на персонала, като показват ориентира, към който всички трябва да се стремят. Действията представляват специфични дейности, с които се планира да бъдат постигнати целите. Ресурсите са ограниченията, с които управляващите трябва да се съобразяват при реализирането на планираните действия. Начините за изпълнение представляват средствата, с помощта на които се изпълняват предвидените действия. О Р Г А Н И З И Р А Н Е Според редица автори понятието организиране има латински корен, което означава устройване, обединяване в строен ред. Според други то има френски или гръцки произход и означава: - обединяване в стройна система, свързване на отделни части за образуване на едно цяло устройство; доброволно обединяване на лица, обществени групи или държави, свързани с обща програма, цели и задачи. Понятието организиране в стопанската дейност се използва в различен смисъл. На първо място, то се използва във функционален смисъл– създаване на нещо, което е противоположно на безпорядъка, на някаква стройност, подреденост на нещо материално или духовно. Също: обединяване, сплотяване на обща цел, нагласяване, подреждане в ред, обединяване в система. Второ, съществува и системно тълкуване на понятието организация. Организацията в такъв смисъл се разбира като система или като структура на системата. В практиката на управление системното тълкуване е твърде разпространено. Под организация най-често се разбира управленски орган, учреждение, определена стопанска система. Както всяка друга функция, организирането е съвкупност от управленски дейности. Функцията организиране е тясно свързана с всички други функции и с всички фази на управлението. Р Ъ К О В О Д Е Н Е Под понятието ръководене най-общо се разбира насочване, направляване, водене на другите към постигане на някакъв резултат. Да се ръководи е необходимо там, където възниква потребността да се обединяват хора и ресурси за постигане на определена цел. Ръководенето, конкретно като функция е въздействие върху хората, за да се постигне такава обстановка, при която е възможно управлението. Това е една от интегриращите функции на управлението. Ръководенето е функция, която се разпространява в цялата система на управление и е нейна вътрешна същност. К О Н Т Р О Л Функцията контрол играе ролята на обратна връзка в управлението. В резултат на контрола управляващият орган получава информация за състоянието на обекта на управление, за настъпилите изменения в резултат на въздействието на външната среда. По същество контролът е проверка за това как се изпълняват предварително набелязаните цели, планове, задачи. Между контролирането и другите управленски функции съществуват тесни връзки. Най-силни са обаче връзките между контрола и регулирането. Р Е Г У Л И Р А Н Е Една от най-важните цели на управлението е да се запази, подържа и усъвършенства състоянието на подреденост, на организираност на управляващата и управляваната подсистема. Това става чрез осъществяване на функцията регулиране. Регулирането представлява компенсиране или пълно отстраняване влиянието на неблагоприятните фактори– вътрешни и външни, които нарушават нормалното функциониране на системата и отклоняват изхода й от предварително зададените параметри, приети за нормални. Равновесието на системите се дължи на регулирането. По тази причина някои автори разглеждат регулирането като равнозначно понятие на управлението.