52. ТЕМА Бизнес план – същност, структура и характеристика на основните елементи.

ТЕМА.52 Бизнес план -същност, структура и характеристика на основните елементи.БП дава обща представа за орг-цията и нейната дейност, дава представа за ресурсите и тяхното усвояване в пр-са на функциониране на орг-цията. Той разгл.същността на орг-цията на настоящия момент и възможността за нейното бъд. развитие. Осн. причини за написване на БП: 1. възможността БП да дава инфо. за конкурентоспос. и развитието на орг-цията и упр-то в бъдеще; 2. привличането на инвеститори.В БП е необх. да се вкл. цялата важна инфо, необходима за определяне на перспективите в организацията.Схемата на БП е разл. за всяко структурно звено.Осн. елементи,които вкл. БП са: 1. изпълнително резюме - представлява кратко представяне на най-важната инфо. от останалите части на биз.пл. Резюмето представя в съкр. форма същността на плана. 2. общ поглед в/у орг-цията - този елемент може да се реализира в 3 направления: Обща оценка на орг-цията (история на орг, правна форма, описания на пазарите); Разкриване потенциала на орг. и необх. ресурси; Опр. на целите и задачите. на орг-цията. 3. продукти и услуги – изясняват се особеностите на продуктите: * срещане на пазарното търсене с продукта; * планирани насоки за развитие;* качество, кол-во и продължит. на производството; *позиция на продукта; *издателска и развойна дейност. 4. производство и операции - включва: входящи суровини; характерни процеси при производството на готова продукция; важността на икон.мащаб и обхват; орг-ция на производ. процес; изисквания към раб. сила; елем. от операции. 5. анализ и оценка на пазара – важно значение има бранша и пазара. Вкл.:* описание на бранша и икономическата перспектива; *х-ка на целевия пазар; *пазарна ниша; *профил на целевите клиенти; *дистрибуционна сист.; *регулативни ограничения.6. маркетинг и поддържане на продажбите – посочват се продуктите, които се произвеждат от орг-цията, опр. се целевия пазар, разработват се в общи линии конкурентната стратегия. 7. анализ на конкурентите – разглежда се влиянието на факторите на външната ср. в/у орг-цията. Вкл.: основи на конкуренцията; идентифициране на нови конкуренти; значение на продуктите заместители; значение на изследователската и развойна дейност; механизъм за преодоляване на конкурентните слабости.8. Макрориск- всички рискове за орг-цията, породени от външни източници (*влияние на полит.сили, *колебания в равнището на печалбата, * икон.сили, които влияят на перспективите). 9. Орг-ция и персонал- акцентира се в/у хората: * административна и организационна структура; *оценка на вложения труд и сист.за стимулиране. 10. Изисквания и нужди: *изисквания; *5год.фин.проект; *дългоср.фин.стратегия. 11. Финанси и проектни величини- вниманието е насочено към движението на пар.потоци (*фин.инфо.от мин.период; *фин.проекти за сл.5г.; *фин.анализ; *пазарен анализ.; *копия от важните дог; *публикувана инфо за орг-цията и персонала). Цялостния облик на БП зависи от особеностите на конкретния бизнес и от изискванията на орг-цията към която е насочен. За да се подготви реалистичен БП е нужно да се събере и анализира голям обем информация. За да изпълни успешно своето предназначение, БП тр.да отг. на сл.изисквания: *реално да отразява състоянието на орг.; *да отразява стратегията на развитие; *да очертава вярната посока на развитие; * да опр. реалните заплахи,които могат да провалят неговото изпълнение; да отчита силните и слаби стр.на конкурентите и др. Добре изграденият БП дава възможност за мониторинг на управлението във всеки един момент в развитието на дейността. В кр. на всеки отч. пер. БП тр. да се актуализира с промените настъпили в конкретния пазар.

51.ТЕМА Определение за малко и средно предприятие. Място и роля на малките и средни предприятия в пазарната икономика. История, развитие и състояние на сектора на малките и средни предприятия в България.

ТЕМА.51.Определение за малко и средно предприятие. Място и роля на малките и средни предприятия в пазарната икономика. История, развитие и състояние на сектора на малките и средни предприятия в България.МСП са ключов фактор за подобряване конкурентоспособността на икономиката и притежават редица предимства, благоприятстващи иновирането: създават нови раб.места, проявяват по-голяма гъвкавост в кризисни ситуации и притежават адаптивна вътрешна организационна структура.Те имат възможност бързо и адекватно да отговорят на промените в пазарната конюнктура, да внедряват иновации и са благоприятно място за развитие на предприемачески умения и бизнес култура. Секторът на МСП се явява специфична форма на организация на иконом. живот със своите специфични преимущества и недостатъци.Осн.предимства: *малък стартов капитал,*тясна специализация, *липса на упр. йерархия.Секторът е по-зависим от конюнктурата на пазара и динамиката на външната среда. Подходите за опр. на МСП са разнообразни като най-приложимите от тях са: количествени,качествени и комбинир.*При колич. п. се използват леснодостъпни критерии, като брой заети в предпр-то, обем продажби и др. Гл. предимство на количеств. определения е удобството при тяхното използване. Те са разбираеми и достъпни и съответстват на официалната статистика. *Качеств. п. използват различни качествени критерии. Един от тях е определяне на малките предпр.ч/з разглеждане резултатите от дейността на фирмата. По този начин на разграничение се опр 5 характерни черти: относително малък брой произвеждани продукти; ограничени ресурси и мощности; по-слабо развити системи за упр.; несистематичност на мениджмънта; висшите упр.длъжности и основният пакет акции са притежание на основателите или техни роднини.Осн. преимущество на кач. п. е теоретичната обоснованост и отчитането на многобройни качествени критерии като: сист. на управление; сист. за мотивация и др.Осн. недостатък е: сложността на неговото практическо приложение и широк кръг критерии.Качествените различия между малки, средни и големи предпр. се разграничават най-ясно по следните осн. показатели: -целите–при микрофирмите се определят интуитивно. При МП се променят от пазара, при СП – избирателно, а при ГП – имаме стратегическо доминиране на пазара;-управление: при микро–лично, авторитарно, директно.При МП е лично, но се допускат консултации с партньори и специалисти.При СП е лично, но вкл. неголям екип от специалисти и използване на външни експерти.При ГП упр. е разпоредително.Извършва се от голям екип специалисти, на базата на съществуващата организационна структура; -продукт –при микрофирмата няма планиране и няма маркетингово изследване; при МП–краткоср. планиране, но без маркетингово изследване; при СП има краткоср. и нерегулярно дългоср. планиране, подкрепено от несистематични маркетингови изследвания. При ГП има дългоср. планиране, съпътствано от регулярни маркетингови изследвания; -персонал – при микрофирмите се наблюдава лично отношение началник – подчинен; ниска степен на мотивация. Няма профсъюзи и вътрешни работни органи. При МП има слабо влияние на профсъюза и отношение между наемащ и колектив от сътрудници. При СП има изградена организационна среда по отношение на сътрудничество и наличие на вътрешни работни органи.При ГП има строга йерархия на отношенията, сътрудничество в колективите, силно влияние на профсъюзите и добре изградени вътрешни работни органи;-финанси – при МП финансите се разделят м/у семейството и банките. При СП освен семейство и банки се появяват акции. При големите фирми – банки и акции.В БГ е приет закон за МСП, който разграничава предпр. с/д броят на заетите по сл.н-н: 1–9 души(микро); 10–49 (малко); 50–99(средни); над 100 души (големи). Като др.оличителен критерии се използва сумата на активите и реализирания год. оборот.Повечето държави са възприели комбирани м-ди на разграничаване на предпр, така в едни отрасли е определящ броят на заетите, а в други – размера на оборота.Размерна стратегия на предпр. в страните с развита пазарна икономика: п/з последните години все повече се обръща внимание на измерване на размерната стратегия на фирмите, на фирмената концентрация, на развитието на МСП. По-голямата част от тях са т.нар. 0-размерна група. Това са предприятия, където работи само собственика, без да наема работници – микропредпр. МСП са 99% от общия брой на предпр. като в тях работят от 55 до 75% от общия брой заети. Големите предпр. преобладават в добивната промишленост, ергопроизводство, комуникации и др. МСП преобладават в леката, обувната, текстилната и др. промишлености.В някои отрасли и подотрасли преобладават микропредприятия – търговия, хотели, ресторанти, услуги. Микро П доминират в Гърция, Испания и Португалия. Осн. проблеми, решавани чрез МСП а) заетост – за решаването на този проблем правителствата най-често използват програми за финансиране на МП с/у разкриване на нови раб. места; б) технологично развитие – свързва се с иновативната роля на МСП. При решаването на този проблем се разгр. 4 гр. предпр: 1-МСП в традиционни сектори – текстил, кожа, дрехи;2-МСП със стратегии за пазарни ниши–производство на различни научни инструменти, апаратура, специални машини; 3-м. и ср.предп. суб. доставчици; 4-нови, високотехнологични МСП – работят в бързоразвиващи се области на технологията и са силно иновативни. Членството им в групата на МСП е краткотр. и продължава, докато се разрастнат и достигнат нац. или междунар. важност. в) в регионалното развитие – ролята на МСП е стратегическа от гл. т. на региона, т.е. те поддържат баланса в производств.система; г) динамизация на растежа – свързана с по-ускорено технологично развитие. Осн. изискване за преминаване към високотехнологичния сектор е наличието на дългосрочно или стратегическо планиране. В пр-са на развитие на икономиката се забелязва силен елемент на развитие и на МСП. Тази тенденция значително продължава да се засилва, въпреки непрестанните трудности и проблеми при функционирането на МСП. Някои от бариерите пред МСП се дължат на пазарни и политически несъвършенства и по тази причина правителствата осъзнават необходимостта от специални мерки за създаване на благоприятна среда за развитие.Ето защо е изкл.важно да се отделя внимание на мястото и ролята на МСП.

50 ТЕМА.. Предприемач, мениджър, собственик.

ТЕМА.50. Предприемач, мениджър, собственик. Собственикът е човек, който притежава фирма, а мениджърът е този, който я управлява. По-добрия вариант е един човек да изпълнява и трите роли, защото ако те са разпределени в три личности се създават усл. за конфликти. Когато фирмата се разрасне, обаче, трябва да се направи постепенно освобождаване на управленските функции и те да се обособят в отделни дейности. Наемат се мениджъри на разл.равнища.Проблемът е да се избере подходящ човек, в/у който ще се упражнява системен контрол и да се допусне той в системата.Предприемачеството е свързано със създаването на МСП, а в големите предпр. вече има обособени отделни дейности, изпълнявани от разл.хора и групи, при което процесът на идеята се разкъсва и се реализира от повече хора.Предприемачът е собственик, който често съвместява и ръководните функции на предпр-то, особено в ранните фази на развитието му.Той може да се опр. като човек, имащ силно желание за постигане на дад. цел.Характерни качества на пред-ча:а)чувство за отговорност, решителност и упоритост – трябва да ги притежават, защото работят в условията на висок риск и в среда на неизвестност; б)силна мотивация за постижения – реализиране на идеята (проекта) ;в)предприемане на лична отговорност – цялата тежест пада върху него; г)хора, които решават проблеми; д)притежават периферно съзнание–това е способност да се получава информация по даден проблем от случайни разговори и ситуации, които нямат нищо общо с проблема; е)вътрешна точка на контрол, свързана с умението им да контролират най-напред себе си и тогава всичките си подчинени; ж) приемат да работят в условия на неизвестност; з) поемат пресметнат риск; и) ниска потребност от статус и власт; й)готовност и способност за преодоляване на успеха.Митове и заблуди относно предприемачите : 1.Те са хора на действието, а не на мисълта - погрешно е, защото предпр. процес включва и иновацията.Тя е свързана освен с интензивната работа и с мисловна дейност. 2.Предприемачите се раждат, а не се създават.Въвеждането на предприемач-то като област на научно изследване става на базата на онези качества, които могат допълнително да се развият. 3.Всичко от което се нуждаят е пари – не е вярно. Тук предприемачът има идеи и проекти, а собствените пари обикновено са малка част от общата сума за осъществяване на проекта.4.Всичко от което се нуждаят е късмет.Той се използва като оправдание за неуспеха.Предпр. пр-с се разгл. като анализ и комбиниране на информация спрямо откритите възможности, ресурси, умения и ограничения.Осн.етапи на предприем. пр-с: *зараждане на предприемаческата идея; *начало на процеса;* реализация на намеренията;* растеж. На практика някои от етапите протичат едновременно, което затруднява работата на предприемача и увеличава натрупването му, но от друга страна съкращава времето на реализация на идеята. Фази на предпр. процес.Разграничаването се извършва на базата на разлики в стила на У. 1- големина на фирмения размер. Голямата фирма има възможност да влияе в/у отделни променливи като цени, количество и др.Това й дава по-голяма стабилност. Докато при МСП се работи в неустановена среда в условия на риск.Друга разлика в двата стила на У са породени от стратегическа ориентация.Малкият бизнес се развива чрез възприемане на нови идеи, а големият бизнес се движи от текущо използвани ресурси и от контрола им.2-обвързаност с ресурсите. Малкият бизнес е многоетапен с тип наличности на всеки етап, а големият бизнес е едноетапен.3-контрола на ресурсите.В малкият бизнес необходимите ресурси се наемат, а големите предпр.имат собствени ресурси.Съществува и разлика в управленската структура. В МСП е плоска хоризонтална с множество неформални връзки, а за големите фирми е присъща йерархията.На базата на тези различия са разграничени следните 4 фази: 1)Дефиниция и оценка на възможността – анализира се идеята по отношение на осн. показатели–времетраене, възвръщаемост, съпоставка с лични умения и цели, като в крайна сметка се дава отговор дали идеята е конкурентна.2) План за развитие на бизнеса:свързва се с анализ на характера и размера на пазарния сектор.На този етап се разработва пазарен план, в който се отразяват изискванията към производствените фин. параметри и стратегията за навлизане на пазара.3)Оценка на необходимите ресурси–определят се необходимите ресурси, сравняват се със собствените ресурси и се разработва план за достъп до останалите необходими ресурси. 4)У на МСП – свързано е с възприемане на управленски стил, определяне на факторите на производството и др. Мениджърът е личност, отговорна за постигане на целите и изпълнение на задачите, изискващи ръководство, координация и контрол на другите членове на организацията .I.В завис. от мястото си в йерархията на упр, менидж. се класифицират на:1.Топ мени. – президент, генерален директор, вицепрезидент. Тази група мен. определя целите, разработва стратегията и политиката на организацията.Имат също и репрезетативни задължения и представляват орг-та пред външната среда.Работата на топмениджърите е изкл. разнообразна – вземат реш-я относно инвестирането, разширяването на дейността, навлизането на нови пазари и т.н. 2. М. от средно ниво – директори на структурни подразделения, ръководители на поделения, ръководители на отдели и дирекции. Мен. от това рав-ще отговарят за изпълнението на взетите решения от висшето рав-ще и контролират работата на мен. от нисшето рав-ще. На тази група ръководители е необх. да се делегират съответните права и отговорности, за да могат да се вземат своевременни реш-я, касаещи подобряването на резултатите от дейността на орг-та.3. Оперативни м. – начлник цех, ръководител на сектор, ръководител на смяна. Мен. от тази група координират дейността на различните изпълнители.От значение за управленската практика е мен.да преминат п/з по-ниските упр.равнища преди да заемат длъжностите, присъщи за топмениджмънта.Това е един от основните принципи, свързан с оценката и движението на ръководния персонал.II.С/д областите на упр. и упр. функции, които изпълняват, мениджърите са:1.Маркетинг м. – отговорностите му са свързани с реализиране на произвеждания продукт. 2.Финансов м. – управлява фин.ресурси в орг-та.3.М. по производството – занимава се изцяло с производствената дейност в орг-та.4.М. по персонала–занимава се с набирането, подбора, назначаването, движението, оценяването на персонала.5.Административен м. – това е ръководител, който не е свързан с конкретна област на управление и не изпълнява само една функция. Координира дейността на различните функционални области в организацията.Други видове мениджъри могат да бъдат свързани с изследователската, иновационната дейност, с външноикономическите връзки и т.н

48. ТЕМА Стратегически, тактически и операционни задачи при управлението на фирмата.

ТЕМА.48. Стратегически, тактически и операционни задачи при управлението на фирмата.В усл. на засилващата се конкуренция и ограничеността на ресурси, за фирмите става изключително важно да определят правилно своята генерална цел и уникално място в обществото, да завоюват доверието на потребителите и да се състезават успешно с конкурентите си. Решението на съвкупността от проблеми, с които се сблъсква фирмата, могат да бъдат разделени на стратегически, тактически и операционни. Успехът на фирмата, особено в началния етап на развитие, зависи от това до каква степен стратегическите задачи на дадената фирма са представени и в нейната тактика, а тактическите задачи - в конкретните модели на ситуацията.За да функционира ефективно всяка стопанска единица трябва да следва една ясна реалистична стратегия. Стратегията се разработва на основата на прогнозите за потребителско търсене и други специфични изисквания на пазара за период от няколко години. Стратегически решения се вземат на висшето управленско равнище на организацията. Те са свързани със стратегическите цели на развитие и се отнасят за по-дълъг период. Стратегическото управление на фирмата е обвързано с нейните вътрешни възможности с основните собствени ресурси. Най-важните стратегически задачи на фирмата са в следните направления:1) основната стратегическа цел на фирмата; 2)силни и слаби страни и необходимите управленски действия, които трябва да се предприемат за увеличаване броя на силните страни и намаляване на слабите страни; 3) конкурентноспособност; 4) ресурсоосигуреност на стратегията при определени приоритети на разпределението на четирите основни потока ресурси и осигуряване на най-правилното им използване; 5)организационно-структурно усъвършенстване с оглед адаптиране на организационната структура на управление към разработената стратегия; 6) фирмената политика по основните направления на системата за управление на персонала. При избора на стратегия се поставят няколко основни критерия: съвместимост, хармония, напредък, изпълнимост. Важно условие е стратегиите да бъдат съвместими и непротиворечиви на всяко равнище във фирменото управление. От тази гледна точка се различават следните стратегии: Корпоративна (фирмена) стратегия- формулира общите въпроси за цялата организация и е средство за нейно интегриране.Бизнес (конкурентна) стратегия - необходима, ако организацията развива няколко относително автономни бизнеса и затова работи на различни пазари. Стратегиите на бизнес единиците, от една страна, им придават облик и описват как ще работят, а от друга страна, трябва да бъдат съвместими с корпоративната стратегия. Функционалната стратегия се отнася за всяка отделна област - финанси, човешки ресурси, административна дейност, производство, маркетинг, дистрибуция, продажби.Стратег. планиране представлява процес на избор на цели за организацията и решения за това какво следва да се направи за тяхното постигане. Целеполагането се явява основна функция на управлението. Съдържанието на тази управленската функция включва логическо обвързване между цели, програми и структури на управление. При решаване на стратегическите проблеми целите се използват като критерии за вземане на решения, свързани с необходимостта от изменения в дейността на организацията, стесняване или разширяване на пазарната политика и т.н. Целите трябва да бъдат конкретни и измерими, достижими, ориентирани във времето-дългоср. или краткоср. Изборът на целите в отделните фирми намира израз в следните направления:-*Икономически цели, свързани с оптимизация на цялостния процес за използване ресурсите на фирмата;- *Социални, отговорящи на потребностите и стремежите на персанала, зает в организацията.-*Цели, свързани с налагани ограничения от влиятелни външни представители върху свободното решаване на проблемите от фирмата като акционери, законови изисквания за заплати и др.В процеса на конкретизиране на стратегическата фирмена политика съществено място заема определянето на мисията на фирмата. Мисията е основната обща цел на организацията, ясно изразената причина за нейното съществуване. Целите се разработват за осъществяването на тази мисия. Мисията е управленски инструмент, който разкрива принципите, ценностите, вярвания и виждания на висшето управление за развитието на стопанската единица и на нейния имидж. Чрез мисията се формулира кредото на бизнеса на всяка единица, стандарта на нейното поведение. При отсъствие на мисия краткосрочните действия могат да влязат в противоречие с дългосрочните цели. Изборът на стратегия на фирмата е само отправна точка в общия процес на разработване и осъществяване на стратегическия план. Стратегическият план има твърде обобщен вид. В съдържанието му се включват следните компоненти: мисия, стратегическа цел, корпоративна стратегия, функционална стратегия, стратегически портфейл. Въз основа на стратегическия план се разработва тактически план - за по-кратък период, с повече подробности. Краткосрочните делови перспективи формират основата на тактическите задачи.Към тяхното решаване учредителите на фирмата пристъпват, набелязвайки стратегията и перспективите за дългосрочно развитие. След това, изхождайки от съдържанието на оперативните задачи, фирмата пристъпва към разработване, прогнозиране и моделиране на операционните задачи.Тактическите решения се разработват на средното йерархично равнище и конкретизират стратегическия план по срокове и изпълнители, като се определят дейностите за тяхното достигане. Оперативните решения възникват на оперативно равнище, имат нетраен, но незабавен ефект и обхващат по-кратък период. Решенията на тези задачи създават условия за координиране на процесите и в най-малките им съставни елементи.В работата си всяка организация се нуждае от стратегически, тактически (за операциите) и от оперативни планове, за да съумее да обхване както цялостната картина на бизнеса, така и детайлите от ежедневието му. За да се стигне до ежедневните задачи на всяко подразделение и работно място, се разработва оперативен план и график за работа.В основата на съществуването на една фирма стои целта, мотивацията за започване на съответната дейност, спецификата на организацията, отличителните белези, по които дадената фирма ще се отличава от останалите, които работят в същата област, а също така и средствата, чрез които тя ще намери своето място на пазара. Управлението на фирмата е подложено на ежедневни вътрешни и външни въздействия, които възпрепятстват нормалното протичане на стопанската дейност. Поради тази причина е необходимо управляващите да са наясно с целите на организацията и нейната мисия, за да могат ефективно да прилагат гъвкави решения относно възникващите стратегически, тактически и операционни задачи. Развитието на бизнеса зависи от компетентното ръководство на неговия мениджър, от това дали той осигурява целесъобразност в избора на алтернативи при реализацията на съответните стопански решения.

47 ТЕМА КОРПОРАТИВНА ЛИКВИДНОСТ

ТЕМА 47 КОРПОРАТИВНА ЛИКВИДНОСТ Ликвидността има различен обхват и съдържание. Тя може да се разглежда в статичен и динамичен аспект. Ликвидността в статичен план към даден текущ момент или ако може да се нарече оперативна ликвидност, има по-тясно съдържание. За да може предприятието да поддържа своята ликвидност, винаги трябва да разполага с платежни средства, които да осигуряват и гарантират неговите плащания. Статично-оперативна ликвидност = платежни средства / задължения (към момента). При установяване на динамичната ликвидност в краткосрочен и средносрочен план се взима предвид имуществата, които могат да се превърнат в ликвидни средства, евентуално да се продадат. Затова разделите в баланса трябва да стават в зависимост от степента на тяхната ликвидност. Степента на ликвидност на имуществото на част от активите на фирмата се класифицират така: - първостепенна ликвидност – имат касовите наличности, безсрочните депозити и др. - втора степен на ликвидност – има движимото имущество – материали, суровини, менителници и др. - трета степен на ликвидност – най-трудно ликвидни имущества в лицето преди всичко на МДА. Ликвидността бива още: Краткосрочна ликвидност = платежни средства + бързо ликвидно имущество / задължения към момента + краткосрочни задължения . Средносрочна ликвидност = платежни средства + бързо ликвидни активи + средносрочни ликвидируеми имущества / задължения към момента + краткосрочни + средносрочни задължения. В литературата се използват различни показатели за ликвидност. Всеки един от тях има свое значение. -Коефициент на ликвидност І степен: финансовите + краткосрочни вземания / задължения + краткосрочни заеми + задължения по лихви и главница на дългосрочни заеми с настъпил падеж -Коефициент на ликвидност ІІ степен: краткотрайни активи (КА) / задължения по лихви и главница на дългосрочни заеми с настъпил падеж + краткосрочни заеми + задължения = КА / текущи задължения -Коефициент на ликвидност ІІІ степен = краткотрайни активи / всички задължения . От тези формули следва, че ликвидността бива още: абсолютна и относителна. Абсолютната – изисква бързо обръщане на актива в парични средства. Относителна – състои се в това фирмата редовно да посреща задълженията си. Други видове коефициенти са: Коефициент за нетен оборотен к-л към всички активи = НОК / всички активи. Коефициент за текуща ликвидност = текущи активи / текуща задлъжнялост. Коефициент за незабавна ликвидност = КА – материалните запаси / текущи задължения. Коефициент за парична ликвидност = парични средства + реализируеми ценни книжа / текуща задлъжнялост . Незабавна (финансова) ликвидност = КА – материални запаси – вземания / краткосрочни задължения . Чрез него се преценява способността на фирмата да погаси краткосрочните си задължения с наличните финансови средства. Показатели за оценка на платежоспособността.Тя зависи от финансовото състояние на фирмата, обема на очакваните постъпления и предстоящите плащания. Фирмата е платежоспособна, когато – платежни средства / задълженията ≧ 1, независимо дали става въпрос за статична, динамична, краткосрочна, средносрочна ликвидност. -Съществуват различни показатели за оценка на платежоспособността. Платежоспособността = собствен к-л / привлечен к-л Общ коефициент на покритие = парични средства + вземания + записи / краткосрочни задължения Посочва каква част от краткосрочните задължения може да се погаси като се мобилизират всички оборотни средства, като се изключат разходите за бъдещи периоди. Коефициент на критична платежоспособност = парични средства + вземания / краткосрочни задължения (КЗ) Коефициент на покритие на задълженията с вземанията = вземания / КЗ Коефициент на абсолютна платежоспособност = парични средства / КЗ Коефициент на обща платежоспособност = реални активи (МДА + запаси) / кредити и други заемни средства Риска – кредитоспособността е важен показател за финансовото състояние на фирмата. Един от начините за установяване състоянието на задлъжнялост на фирмата е чрез използването на тези коефициенти. Коефициент за дългосрочна задлъжнялост = Собствен к-л / дългосрочна задлъжнялост (не бива да превишава 1) Коефициент на краткосрочна задлъжнялост = Собствен к-л / КЗ (не бива да превишава 1) Коефициент на обща задлъжнялост = собствен к-л / обща задлъжнялост (препоръчва се да е между 1 и 2) Коефициент на покриване на дълга = брутна печалба / изплатени лихви Показатели за оценка на ефективността. Ефективност на разходите = приходи / разходи х 100 Ефективност на приходите = разходи / приходи Показатели за оценка на рентабилността.Чрез тях се установява ефективността от използването на активите на фирмата. Основни показатели са: Рентабилността на приходите от продажба = финансов резултат за отчетния период / нетен размер на приходите от продажби х 100 Рентабилност на собствения к-л = финансов резултат / собствен к-л х 100 Капитализация на активите = финансов резултат / реални активи х 100. - Мо - характеризира т.нар. обща парична основа. Състои се от наличните банкноти и монети в обръщение намиращи се в населението, предприятията, оперативните каси на банки. Мо – има технически характер. - М1 (бързоликвидни пари) – съдържа наличните пари в обръщение (Мо ) + безсрочните влогове и депозити независимо от това дали последните са лихвени или не. Той включва само безсрочните депозити в лева. Това е най-ликвидната част на паричните активи. За развитите страни е характерно, че наличните пари са значително по-малко от безсрочните депозити. - Агрегатът квази пари M2 включва паричните активи с по-ниска степен на ликвидност, това са: срочните депозити, спестовните депозити и депозитите в чужда валута. Срочните депозити са най-голямата и най-бързо нарастваща съставка на квази парите изобщо на паричната маса. Спестовните депозити включват спестовните депозити на домакинствата в ДСК и ТБ, детските влогове и жилищно-спестовните влогове. Безсрочните депозити в чужда валута са повече средство за натрупване, а също за плащания по вноса, отколкото транзакционно средство. - Агрегатът “Широки пари” = М2 + специални депозити – това са блокирани депозити за внос, депозити изисквани при регистрацията на фирми и някои други депозити. Тяхната величина е твърде малка и слабо се променя. Паричните агрегати се “произвеждат” от ЦБ. В развитите страни има други агрегати – М3 , М4 , М5, и др. – те обхващат т.нар. “разширено тълкуване на парите”. Краткосрочните данни за паричната маса са по-малко надеждни като ориентир за промените на паричното предлагане, отколкото данните за дългосрочните изменения. Парите по баланса на ЦБ се наричат резервни пари. Съотношението между широки пари и резервни пари се нарича паричен мултипликатор, показващ 1 парична единица от ЦБ в колко парични единици се превръща чрез механизма на депозитната емисия при ТБ. М х V = Q х Р => М = Q х Р / V

46. ТЕМА Възпроизводствен финансов процес във фирмата

46. ТЕМА Възпроизводствен финансов процес във фирмата Управлението на финансите на фирмата са финансова мениджърска дейност, насочена към вземането на финансови и инвестиционни решения, използващи като източник финансите на фирмата. Извършването на стопанската дейност на предприятията намира израз в тяхното финансово състояние. Отчитането и управлението финансите е една от най - съществените функции на управление на предприятието. Управлението на финансите на предприятието е многостранен процес, с обхват на всички дейности и мероприятия, свързани с планирането и отчитането на средствата, осъществяването на текущи плащания и вългосрочни инвестиции. В някои предприятия балансът на печалби или загубата се прави често – на всяко тримесечие или ежемесечно. Парите имат няколко основни функции: 1/ Мярка за стойността – посредством нея стоките получават еднородно качествено съдържание- обществена полезност; 2/ Средство за обръщение – служат като посредник при размяната; 3/ Средство за натрупване и спестяване – при продажбата и покупката на стоки се освобождават пари, които могат да бъдат натрупани. Посредством тази функция при натрупването на пари и тяхното правилно инвестиране могат да бъдат натрупани още пари, тоест парите могат да носят пари т.е. да се възпроизвеждат; 4/ Платежно средство – тази функция е свързана с кредитите. Чрез парите или по – точно чрез тяхното правилно инвестиране, фирмите имат възможност да увеличат капитала си и да накарат наличните си финансови ресурси да правят доходи. Методи за възпроизводство на финансите: Един от начините за получаване на доход от наличния финансов ресурс е получаване на доход от капитала. Този доход зависи от неговата възвръщаемост. Тя се определя от размера на чистия доход, определящ се от пуснатия в движение чист капитал за определен период. Капиталът в процеса на неговото функциониране възвръща приходи срещу направените разходи. Възвращаемостта може да се раздели на: 1) Брутна – когато от приходите се приспаднат разходите за оборотен капитал и данъците; 2) Нетна – когато от брутната се приспаднат разходите за амортизация. Основно заемният капитал се различава от останалите капитали във фирмата по това, че той е т.нар. лихвоносен капитал. Отдавайки се под наем той носи лихва т.е. парични средства на собственика си. Трябва да се прави разлика между заемен капитал и заем на пари. Заеманият капитал представлява заемането на пари, използвани за инвестиции и получаване на доход. Особености на заемния капитал: 1) Заемния капитал приема формата на специфична стока, такава която носи доход; 2) Заемния капитал се проявява само в парична форма. Кредит. Той представлява осигуряването на ресурси от една страна в друга, когато втората страна не възстановява дълга на първата незабавно. Първата се нарича кредитор, а втората страна на длъжника или кредитополучател. Обикновено кредитополучателя дължи на кредитора лихва за периода на кредита плюс възстановяването на сумата на цялата главница. Кредити се предоставят на физически и юридически лица, може да се търгуват на финансовия пазар. Има различни видове кредит: Обезпечени и необезпечени, Потребителски, Ипотечни, За оборотни средства, Търговски кредит, Банков кредит, Облигационен кредит. Независимо от избрания кредит за него се плаща определена лихва. Според Закона за облагане доходите на физическите лица ЗОДФЛ, лихвата е „доход от всякакъв вид вземания за дълг..., както и доходите от облигации, бонове и други финансови инструменти, свързани с тези ценни книжа.“ От тук разбираме, че освен чрез кредите фирмите могат да получат лихва т.е. доход и от инвестициите си в ценни книжа. Има два основни вида лихва: 1/ Проста лихва – Изчислява се само върху заетите парични средства. При олихвяването лихвата не се прибавя към основната сума, за да носи и тя лихва през следващите периоди. A (t) = A0 . (1 + t.r) A (t) – сума след t години A0 - главница r - лихва t – времето в години Обикновено лихвата се изчислява за даден период от време, като процент от капитала. Дадения период се нарича лихвен период, а процентът – лихвен процент. 2/ Сложна лихва – наричана още капитализирана лихва. Изчислява се, като към основната сума се прибави лихвата от предходния период и в следващия период има лихва върху новата нарастнала сума. Договорена лихва – при която е сключен договор за депозит или кредит. Принципно се определя на годишна база. Промоционална лихва – тя е в сила за определен срок и клиентите могат да се възползват от нея до определена дата. При депозит обикновено лихвите са по – високи. Това показва, че при отдаване на свободните финансови средства под формата на депозит, те отново могат да носят пари.

45 ТЕМА - икономически цели на фирмата

45 икономически цели на фирмата Ръководителите , които нямат цели, са служители, които нямат направление. Освен това след като са зададени целите, ръководителите трябва да измерят напредъка към тяхното постигане.Покрай финансовият мениджър гъмжи от цели и е трудно да се определи кои да се изпълняват, кои да се делегират и кои да се оставят за изпълнение на по късен етап от развитието на организацията. Необходимо е да се осъзнае , че целите дават насоката и предназначението на развитие на организацията и в частност на финансовия отдел. Целите помагат да се изяснят кои са задачите , кой какво ще върши и какво се очаква от всеки служител. Можем да кажем че целите дават на ръководителите неща, към които да се стремят.За да бъдат целите полезни, е необходимо да бъдат свързани с крайната визия. Това е външният вид на организацията , който я прави уникална пред конкурентите и пазара, като работата на ръководството и финансовия ръководител е да постигнат набелязаните цели и по този начин да устояват постоянно набелязаната визия. Най – добрите цели можем да кажем че са интелигентите цели, така наречените СМАРТ цели; Специфични /Specific/ – целите трябва да бъдат ясни и недвусмислени.Когато целите са конкретни, те казват на тези които ги изпълняват, какво, кога и колко се очаква да извършат. Тъй като те са конкретни лесно може да се извърши прогресът по тяхното изпълнение и развитие; Измерими /Measurable/ – ако целите не са измерими, никога финансовият ръководител няма да знае дали служителите, на които е възложил изпълнението им, имат напредък или не. Дори може да се получи спад на мотивацията на служителите при тяхното осъществяване; Постижими /Attainable/ – целите трябва да бъдат реалистични и постижими. Най добрите цели изискват от служителите, които ги изпълняват, да бъдат в техните компетентности, т.е. целите да са в обсега на възможностите на служителите , които ги изпълняват. Това зависи изцяло от способността на финансовият ръководител да разпредели, правилно да делегира поставените цели. Целите които са твърде високи или твърде ниски за изпълнение, просто се обезсмислят, а служителите инстинктивно започват да ги отхвърлят и изоставят ; Приложими /Relevant/ – целите трябва до голяма степен да бъдат инструмент, чрез който се постига зададената визия на организацията и в частност на финансовият отдел; По график /Time - bound/ - целите трябва да имат начало, край и фиксирана продължителност. Ангажирането им с крайната цел трябва да спомагат на служителите да концентрират своите умения в тяхното изпълнение преди или в деня на крайният срок. Целите без крайните срокове обикновено водят до кризи, които неизбежно се появяват във всяка организация. систематизиране на целите: Формирането на целите е необходимо да започне с кръга от дейности, които предстоят да бъдат извършени в организацията. Техният внимателен анализ може да подскаже потребност от допълване с нови или отпадане на някои от вече съществуващите; Всяка определена цел трябва да посочи най важния резултат. Последният трябва да бъде количествено и качествено измерим;Формулирането на целта е необходимо да включва и предполагаемия срок за нейното изпълнение; Правилното формулиране на целта трябва да отразява и разходите, които организацията ще направи за нейното изпълнение; Формулирането на целта изисква да се уточнят точните критерии, според които можем да я отчетем като осъществена; Макар много от споменатите крайни цели да са съвместими по между си – високата заетост с икономическия растеж, стабилността на лихвените проценти със стабилността на финансовите пазари – това не винаги е така. Целта стабилност на цените в краткосрочен план, често е в противоречие с целите стабилност на лихвените проценти и висока заетост. Например когато в икономиката има експанзия и безработицата спада, както инфлацията така и лихвените проценти могат да започнат да се покачват. Ако правителството се опита да предотврати нарастването на лихвените проценти , като купува облигации, наддавайки за цената им и предизвиквайки по този начин спада на лихвените проценти , направените в резултат на това покупки на открития пазар ще доведат до нарастване на паричната маса , което стимулира инфлацията. От друга страна, ако правителството забива нарастването на паричната маса, за да предотврати инфлацията в краткосрочен план могат да нараснат както лихвените проценти така и безработицата. Поради това противоречието между целите може да изправи държавата пред много труден избор.