52. ТЕМА Бизнес план – същност, структура и характеристика на основните елементи.

ТЕМА.52 Бизнес план -същност, структура и характеристика на основните елементи.БП дава обща представа за орг-цията и нейната дейност, дава представа за ресурсите и тяхното усвояване в пр-са на функциониране на орг-цията. Той разгл.същността на орг-цията на настоящия момент и възможността за нейното бъд. развитие. Осн. причини за написване на БП: 1. възможността БП да дава инфо. за конкурентоспос. и развитието на орг-цията и упр-то в бъдеще; 2. привличането на инвеститори.В БП е необх. да се вкл. цялата важна инфо, необходима за определяне на перспективите в организацията.Схемата на БП е разл. за всяко структурно звено.Осн. елементи,които вкл. БП са: 1. изпълнително резюме - представлява кратко представяне на най-важната инфо. от останалите части на биз.пл. Резюмето представя в съкр. форма същността на плана. 2. общ поглед в/у орг-цията - този елемент може да се реализира в 3 направления: Обща оценка на орг-цията (история на орг, правна форма, описания на пазарите); Разкриване потенциала на орг. и необх. ресурси; Опр. на целите и задачите. на орг-цията. 3. продукти и услуги – изясняват се особеностите на продуктите: * срещане на пазарното търсене с продукта; * планирани насоки за развитие;* качество, кол-во и продължит. на производството; *позиция на продукта; *издателска и развойна дейност. 4. производство и операции - включва: входящи суровини; характерни процеси при производството на готова продукция; важността на икон.мащаб и обхват; орг-ция на производ. процес; изисквания към раб. сила; елем. от операции. 5. анализ и оценка на пазара – важно значение има бранша и пазара. Вкл.:* описание на бранша и икономическата перспектива; *х-ка на целевия пазар; *пазарна ниша; *профил на целевите клиенти; *дистрибуционна сист.; *регулативни ограничения.6. маркетинг и поддържане на продажбите – посочват се продуктите, които се произвеждат от орг-цията, опр. се целевия пазар, разработват се в общи линии конкурентната стратегия. 7. анализ на конкурентите – разглежда се влиянието на факторите на външната ср. в/у орг-цията. Вкл.: основи на конкуренцията; идентифициране на нови конкуренти; значение на продуктите заместители; значение на изследователската и развойна дейност; механизъм за преодоляване на конкурентните слабости.8. Макрориск- всички рискове за орг-цията, породени от външни източници (*влияние на полит.сили, *колебания в равнището на печалбата, * икон.сили, които влияят на перспективите). 9. Орг-ция и персонал- акцентира се в/у хората: * административна и организационна структура; *оценка на вложения труд и сист.за стимулиране. 10. Изисквания и нужди: *изисквания; *5год.фин.проект; *дългоср.фин.стратегия. 11. Финанси и проектни величини- вниманието е насочено към движението на пар.потоци (*фин.инфо.от мин.период; *фин.проекти за сл.5г.; *фин.анализ; *пазарен анализ.; *копия от важните дог; *публикувана инфо за орг-цията и персонала). Цялостния облик на БП зависи от особеностите на конкретния бизнес и от изискванията на орг-цията към която е насочен. За да се подготви реалистичен БП е нужно да се събере и анализира голям обем информация. За да изпълни успешно своето предназначение, БП тр.да отг. на сл.изисквания: *реално да отразява състоянието на орг.; *да отразява стратегията на развитие; *да очертава вярната посока на развитие; * да опр. реалните заплахи,които могат да провалят неговото изпълнение; да отчита силните и слаби стр.на конкурентите и др. Добре изграденият БП дава възможност за мониторинг на управлението във всеки един момент в развитието на дейността. В кр. на всеки отч. пер. БП тр. да се актуализира с промените настъпили в конкретния пазар.

51.ТЕМА Определение за малко и средно предприятие. Място и роля на малките и средни предприятия в пазарната икономика. История, развитие и състояние на сектора на малките и средни предприятия в България.

ТЕМА.51.Определение за малко и средно предприятие. Място и роля на малките и средни предприятия в пазарната икономика. История, развитие и състояние на сектора на малките и средни предприятия в България.МСП са ключов фактор за подобряване конкурентоспособността на икономиката и притежават редица предимства, благоприятстващи иновирането: създават нови раб.места, проявяват по-голяма гъвкавост в кризисни ситуации и притежават адаптивна вътрешна организационна структура.Те имат възможност бързо и адекватно да отговорят на промените в пазарната конюнктура, да внедряват иновации и са благоприятно място за развитие на предприемачески умения и бизнес култура. Секторът на МСП се явява специфична форма на организация на иконом. живот със своите специфични преимущества и недостатъци.Осн.предимства: *малък стартов капитал,*тясна специализация, *липса на упр. йерархия.Секторът е по-зависим от конюнктурата на пазара и динамиката на външната среда. Подходите за опр. на МСП са разнообразни като най-приложимите от тях са: количествени,качествени и комбинир.*При колич. п. се използват леснодостъпни критерии, като брой заети в предпр-то, обем продажби и др. Гл. предимство на количеств. определения е удобството при тяхното използване. Те са разбираеми и достъпни и съответстват на официалната статистика. *Качеств. п. използват различни качествени критерии. Един от тях е определяне на малките предпр.ч/з разглеждане резултатите от дейността на фирмата. По този начин на разграничение се опр 5 характерни черти: относително малък брой произвеждани продукти; ограничени ресурси и мощности; по-слабо развити системи за упр.; несистематичност на мениджмънта; висшите упр.длъжности и основният пакет акции са притежание на основателите или техни роднини.Осн. преимущество на кач. п. е теоретичната обоснованост и отчитането на многобройни качествени критерии като: сист. на управление; сист. за мотивация и др.Осн. недостатък е: сложността на неговото практическо приложение и широк кръг критерии.Качествените различия между малки, средни и големи предпр. се разграничават най-ясно по следните осн. показатели: -целите–при микрофирмите се определят интуитивно. При МП се променят от пазара, при СП – избирателно, а при ГП – имаме стратегическо доминиране на пазара;-управление: при микро–лично, авторитарно, директно.При МП е лично, но се допускат консултации с партньори и специалисти.При СП е лично, но вкл. неголям екип от специалисти и използване на външни експерти.При ГП упр. е разпоредително.Извършва се от голям екип специалисти, на базата на съществуващата организационна структура; -продукт –при микрофирмата няма планиране и няма маркетингово изследване; при МП–краткоср. планиране, но без маркетингово изследване; при СП има краткоср. и нерегулярно дългоср. планиране, подкрепено от несистематични маркетингови изследвания. При ГП има дългоср. планиране, съпътствано от регулярни маркетингови изследвания; -персонал – при микрофирмите се наблюдава лично отношение началник – подчинен; ниска степен на мотивация. Няма профсъюзи и вътрешни работни органи. При МП има слабо влияние на профсъюза и отношение между наемащ и колектив от сътрудници. При СП има изградена организационна среда по отношение на сътрудничество и наличие на вътрешни работни органи.При ГП има строга йерархия на отношенията, сътрудничество в колективите, силно влияние на профсъюзите и добре изградени вътрешни работни органи;-финанси – при МП финансите се разделят м/у семейството и банките. При СП освен семейство и банки се появяват акции. При големите фирми – банки и акции.В БГ е приет закон за МСП, който разграничава предпр. с/д броят на заетите по сл.н-н: 1–9 души(микро); 10–49 (малко); 50–99(средни); над 100 души (големи). Като др.оличителен критерии се използва сумата на активите и реализирания год. оборот.Повечето държави са възприели комбирани м-ди на разграничаване на предпр, така в едни отрасли е определящ броят на заетите, а в други – размера на оборота.Размерна стратегия на предпр. в страните с развита пазарна икономика: п/з последните години все повече се обръща внимание на измерване на размерната стратегия на фирмите, на фирмената концентрация, на развитието на МСП. По-голямата част от тях са т.нар. 0-размерна група. Това са предприятия, където работи само собственика, без да наема работници – микропредпр. МСП са 99% от общия брой на предпр. като в тях работят от 55 до 75% от общия брой заети. Големите предпр. преобладават в добивната промишленост, ергопроизводство, комуникации и др. МСП преобладават в леката, обувната, текстилната и др. промишлености.В някои отрасли и подотрасли преобладават микропредприятия – търговия, хотели, ресторанти, услуги. Микро П доминират в Гърция, Испания и Португалия. Осн. проблеми, решавани чрез МСП а) заетост – за решаването на този проблем правителствата най-често използват програми за финансиране на МП с/у разкриване на нови раб. места; б) технологично развитие – свързва се с иновативната роля на МСП. При решаването на този проблем се разгр. 4 гр. предпр: 1-МСП в традиционни сектори – текстил, кожа, дрехи;2-МСП със стратегии за пазарни ниши–производство на различни научни инструменти, апаратура, специални машини; 3-м. и ср.предп. суб. доставчици; 4-нови, високотехнологични МСП – работят в бързоразвиващи се области на технологията и са силно иновативни. Членството им в групата на МСП е краткотр. и продължава, докато се разрастнат и достигнат нац. или междунар. важност. в) в регионалното развитие – ролята на МСП е стратегическа от гл. т. на региона, т.е. те поддържат баланса в производств.система; г) динамизация на растежа – свързана с по-ускорено технологично развитие. Осн. изискване за преминаване към високотехнологичния сектор е наличието на дългосрочно или стратегическо планиране. В пр-са на развитие на икономиката се забелязва силен елемент на развитие и на МСП. Тази тенденция значително продължава да се засилва, въпреки непрестанните трудности и проблеми при функционирането на МСП. Някои от бариерите пред МСП се дължат на пазарни и политически несъвършенства и по тази причина правителствата осъзнават необходимостта от специални мерки за създаване на благоприятна среда за развитие.Ето защо е изкл.важно да се отделя внимание на мястото и ролята на МСП.

50 ТЕМА.. Предприемач, мениджър, собственик.

ТЕМА.50. Предприемач, мениджър, собственик. Собственикът е човек, който притежава фирма, а мениджърът е този, който я управлява. По-добрия вариант е един човек да изпълнява и трите роли, защото ако те са разпределени в три личности се създават усл. за конфликти. Когато фирмата се разрасне, обаче, трябва да се направи постепенно освобождаване на управленските функции и те да се обособят в отделни дейности. Наемат се мениджъри на разл.равнища.Проблемът е да се избере подходящ човек, в/у който ще се упражнява системен контрол и да се допусне той в системата.Предприемачеството е свързано със създаването на МСП, а в големите предпр. вече има обособени отделни дейности, изпълнявани от разл.хора и групи, при което процесът на идеята се разкъсва и се реализира от повече хора.Предприемачът е собственик, който често съвместява и ръководните функции на предпр-то, особено в ранните фази на развитието му.Той може да се опр. като човек, имащ силно желание за постигане на дад. цел.Характерни качества на пред-ча:а)чувство за отговорност, решителност и упоритост – трябва да ги притежават, защото работят в условията на висок риск и в среда на неизвестност; б)силна мотивация за постижения – реализиране на идеята (проекта) ;в)предприемане на лична отговорност – цялата тежест пада върху него; г)хора, които решават проблеми; д)притежават периферно съзнание–това е способност да се получава информация по даден проблем от случайни разговори и ситуации, които нямат нищо общо с проблема; е)вътрешна точка на контрол, свързана с умението им да контролират най-напред себе си и тогава всичките си подчинени; ж) приемат да работят в условия на неизвестност; з) поемат пресметнат риск; и) ниска потребност от статус и власт; й)готовност и способност за преодоляване на успеха.Митове и заблуди относно предприемачите : 1.Те са хора на действието, а не на мисълта - погрешно е, защото предпр. процес включва и иновацията.Тя е свързана освен с интензивната работа и с мисловна дейност. 2.Предприемачите се раждат, а не се създават.Въвеждането на предприемач-то като област на научно изследване става на базата на онези качества, които могат допълнително да се развият. 3.Всичко от което се нуждаят е пари – не е вярно. Тук предприемачът има идеи и проекти, а собствените пари обикновено са малка част от общата сума за осъществяване на проекта.4.Всичко от което се нуждаят е късмет.Той се използва като оправдание за неуспеха.Предпр. пр-с се разгл. като анализ и комбиниране на информация спрямо откритите възможности, ресурси, умения и ограничения.Осн.етапи на предприем. пр-с: *зараждане на предприемаческата идея; *начало на процеса;* реализация на намеренията;* растеж. На практика някои от етапите протичат едновременно, което затруднява работата на предприемача и увеличава натрупването му, но от друга страна съкращава времето на реализация на идеята. Фази на предпр. процес.Разграничаването се извършва на базата на разлики в стила на У. 1- големина на фирмения размер. Голямата фирма има възможност да влияе в/у отделни променливи като цени, количество и др.Това й дава по-голяма стабилност. Докато при МСП се работи в неустановена среда в условия на риск.Друга разлика в двата стила на У са породени от стратегическа ориентация.Малкият бизнес се развива чрез възприемане на нови идеи, а големият бизнес се движи от текущо използвани ресурси и от контрола им.2-обвързаност с ресурсите. Малкият бизнес е многоетапен с тип наличности на всеки етап, а големият бизнес е едноетапен.3-контрола на ресурсите.В малкият бизнес необходимите ресурси се наемат, а големите предпр.имат собствени ресурси.Съществува и разлика в управленската структура. В МСП е плоска хоризонтална с множество неформални връзки, а за големите фирми е присъща йерархията.На базата на тези различия са разграничени следните 4 фази: 1)Дефиниция и оценка на възможността – анализира се идеята по отношение на осн. показатели–времетраене, възвръщаемост, съпоставка с лични умения и цели, като в крайна сметка се дава отговор дали идеята е конкурентна.2) План за развитие на бизнеса:свързва се с анализ на характера и размера на пазарния сектор.На този етап се разработва пазарен план, в който се отразяват изискванията към производствените фин. параметри и стратегията за навлизане на пазара.3)Оценка на необходимите ресурси–определят се необходимите ресурси, сравняват се със собствените ресурси и се разработва план за достъп до останалите необходими ресурси. 4)У на МСП – свързано е с възприемане на управленски стил, определяне на факторите на производството и др. Мениджърът е личност, отговорна за постигане на целите и изпълнение на задачите, изискващи ръководство, координация и контрол на другите членове на организацията .I.В завис. от мястото си в йерархията на упр, менидж. се класифицират на:1.Топ мени. – президент, генерален директор, вицепрезидент. Тази група мен. определя целите, разработва стратегията и политиката на организацията.Имат също и репрезетативни задължения и представляват орг-та пред външната среда.Работата на топмениджърите е изкл. разнообразна – вземат реш-я относно инвестирането, разширяването на дейността, навлизането на нови пазари и т.н. 2. М. от средно ниво – директори на структурни подразделения, ръководители на поделения, ръководители на отдели и дирекции. Мен. от това рав-ще отговарят за изпълнението на взетите решения от висшето рав-ще и контролират работата на мен. от нисшето рав-ще. На тази група ръководители е необх. да се делегират съответните права и отговорности, за да могат да се вземат своевременни реш-я, касаещи подобряването на резултатите от дейността на орг-та.3. Оперативни м. – начлник цех, ръководител на сектор, ръководител на смяна. Мен. от тази група координират дейността на различните изпълнители.От значение за управленската практика е мен.да преминат п/з по-ниските упр.равнища преди да заемат длъжностите, присъщи за топмениджмънта.Това е един от основните принципи, свързан с оценката и движението на ръководния персонал.II.С/д областите на упр. и упр. функции, които изпълняват, мениджърите са:1.Маркетинг м. – отговорностите му са свързани с реализиране на произвеждания продукт. 2.Финансов м. – управлява фин.ресурси в орг-та.3.М. по производството – занимава се изцяло с производствената дейност в орг-та.4.М. по персонала–занимава се с набирането, подбора, назначаването, движението, оценяването на персонала.5.Административен м. – това е ръководител, който не е свързан с конкретна област на управление и не изпълнява само една функция. Координира дейността на различните функционални области в организацията.Други видове мениджъри могат да бъдат свързани с изследователската, иновационната дейност, с външноикономическите връзки и т.н

48. ТЕМА Стратегически, тактически и операционни задачи при управлението на фирмата.

ТЕМА.48. Стратегически, тактически и операционни задачи при управлението на фирмата.В усл. на засилващата се конкуренция и ограничеността на ресурси, за фирмите става изключително важно да определят правилно своята генерална цел и уникално място в обществото, да завоюват доверието на потребителите и да се състезават успешно с конкурентите си. Решението на съвкупността от проблеми, с които се сблъсква фирмата, могат да бъдат разделени на стратегически, тактически и операционни. Успехът на фирмата, особено в началния етап на развитие, зависи от това до каква степен стратегическите задачи на дадената фирма са представени и в нейната тактика, а тактическите задачи - в конкретните модели на ситуацията.За да функционира ефективно всяка стопанска единица трябва да следва една ясна реалистична стратегия. Стратегията се разработва на основата на прогнозите за потребителско търсене и други специфични изисквания на пазара за период от няколко години. Стратегически решения се вземат на висшето управленско равнище на организацията. Те са свързани със стратегическите цели на развитие и се отнасят за по-дълъг период. Стратегическото управление на фирмата е обвързано с нейните вътрешни възможности с основните собствени ресурси. Най-важните стратегически задачи на фирмата са в следните направления:1) основната стратегическа цел на фирмата; 2)силни и слаби страни и необходимите управленски действия, които трябва да се предприемат за увеличаване броя на силните страни и намаляване на слабите страни; 3) конкурентноспособност; 4) ресурсоосигуреност на стратегията при определени приоритети на разпределението на четирите основни потока ресурси и осигуряване на най-правилното им използване; 5)организационно-структурно усъвършенстване с оглед адаптиране на организационната структура на управление към разработената стратегия; 6) фирмената политика по основните направления на системата за управление на персонала. При избора на стратегия се поставят няколко основни критерия: съвместимост, хармония, напредък, изпълнимост. Важно условие е стратегиите да бъдат съвместими и непротиворечиви на всяко равнище във фирменото управление. От тази гледна точка се различават следните стратегии: Корпоративна (фирмена) стратегия- формулира общите въпроси за цялата организация и е средство за нейно интегриране.Бизнес (конкурентна) стратегия - необходима, ако организацията развива няколко относително автономни бизнеса и затова работи на различни пазари. Стратегиите на бизнес единиците, от една страна, им придават облик и описват как ще работят, а от друга страна, трябва да бъдат съвместими с корпоративната стратегия. Функционалната стратегия се отнася за всяка отделна област - финанси, човешки ресурси, административна дейност, производство, маркетинг, дистрибуция, продажби.Стратег. планиране представлява процес на избор на цели за организацията и решения за това какво следва да се направи за тяхното постигане. Целеполагането се явява основна функция на управлението. Съдържанието на тази управленската функция включва логическо обвързване между цели, програми и структури на управление. При решаване на стратегическите проблеми целите се използват като критерии за вземане на решения, свързани с необходимостта от изменения в дейността на организацията, стесняване или разширяване на пазарната политика и т.н. Целите трябва да бъдат конкретни и измерими, достижими, ориентирани във времето-дългоср. или краткоср. Изборът на целите в отделните фирми намира израз в следните направления:-*Икономически цели, свързани с оптимизация на цялостния процес за използване ресурсите на фирмата;- *Социални, отговорящи на потребностите и стремежите на персанала, зает в организацията.-*Цели, свързани с налагани ограничения от влиятелни външни представители върху свободното решаване на проблемите от фирмата като акционери, законови изисквания за заплати и др.В процеса на конкретизиране на стратегическата фирмена политика съществено място заема определянето на мисията на фирмата. Мисията е основната обща цел на организацията, ясно изразената причина за нейното съществуване. Целите се разработват за осъществяването на тази мисия. Мисията е управленски инструмент, който разкрива принципите, ценностите, вярвания и виждания на висшето управление за развитието на стопанската единица и на нейния имидж. Чрез мисията се формулира кредото на бизнеса на всяка единица, стандарта на нейното поведение. При отсъствие на мисия краткосрочните действия могат да влязат в противоречие с дългосрочните цели. Изборът на стратегия на фирмата е само отправна точка в общия процес на разработване и осъществяване на стратегическия план. Стратегическият план има твърде обобщен вид. В съдържанието му се включват следните компоненти: мисия, стратегическа цел, корпоративна стратегия, функционална стратегия, стратегически портфейл. Въз основа на стратегическия план се разработва тактически план - за по-кратък период, с повече подробности. Краткосрочните делови перспективи формират основата на тактическите задачи.Към тяхното решаване учредителите на фирмата пристъпват, набелязвайки стратегията и перспективите за дългосрочно развитие. След това, изхождайки от съдържанието на оперативните задачи, фирмата пристъпва към разработване, прогнозиране и моделиране на операционните задачи.Тактическите решения се разработват на средното йерархично равнище и конкретизират стратегическия план по срокове и изпълнители, като се определят дейностите за тяхното достигане. Оперативните решения възникват на оперативно равнище, имат нетраен, но незабавен ефект и обхващат по-кратък период. Решенията на тези задачи създават условия за координиране на процесите и в най-малките им съставни елементи.В работата си всяка организация се нуждае от стратегически, тактически (за операциите) и от оперативни планове, за да съумее да обхване както цялостната картина на бизнеса, така и детайлите от ежедневието му. За да се стигне до ежедневните задачи на всяко подразделение и работно място, се разработва оперативен план и график за работа.В основата на съществуването на една фирма стои целта, мотивацията за започване на съответната дейност, спецификата на организацията, отличителните белези, по които дадената фирма ще се отличава от останалите, които работят в същата област, а също така и средствата, чрез които тя ще намери своето място на пазара. Управлението на фирмата е подложено на ежедневни вътрешни и външни въздействия, които възпрепятстват нормалното протичане на стопанската дейност. Поради тази причина е необходимо управляващите да са наясно с целите на организацията и нейната мисия, за да могат ефективно да прилагат гъвкави решения относно възникващите стратегически, тактически и операционни задачи. Развитието на бизнеса зависи от компетентното ръководство на неговия мениджър, от това дали той осигурява целесъобразност в избора на алтернативи при реализацията на съответните стопански решения.

47 ТЕМА КОРПОРАТИВНА ЛИКВИДНОСТ

ТЕМА 47 КОРПОРАТИВНА ЛИКВИДНОСТ Ликвидността има различен обхват и съдържание. Тя може да се разглежда в статичен и динамичен аспект. Ликвидността в статичен план към даден текущ момент или ако може да се нарече оперативна ликвидност, има по-тясно съдържание. За да може предприятието да поддържа своята ликвидност, винаги трябва да разполага с платежни средства, които да осигуряват и гарантират неговите плащания. Статично-оперативна ликвидност = платежни средства / задължения (към момента). При установяване на динамичната ликвидност в краткосрочен и средносрочен план се взима предвид имуществата, които могат да се превърнат в ликвидни средства, евентуално да се продадат. Затова разделите в баланса трябва да стават в зависимост от степента на тяхната ликвидност. Степента на ликвидност на имуществото на част от активите на фирмата се класифицират така: - първостепенна ликвидност – имат касовите наличности, безсрочните депозити и др. - втора степен на ликвидност – има движимото имущество – материали, суровини, менителници и др. - трета степен на ликвидност – най-трудно ликвидни имущества в лицето преди всичко на МДА. Ликвидността бива още: Краткосрочна ликвидност = платежни средства + бързо ликвидно имущество / задължения към момента + краткосрочни задължения . Средносрочна ликвидност = платежни средства + бързо ликвидни активи + средносрочни ликвидируеми имущества / задължения към момента + краткосрочни + средносрочни задължения. В литературата се използват различни показатели за ликвидност. Всеки един от тях има свое значение. -Коефициент на ликвидност І степен: финансовите + краткосрочни вземания / задължения + краткосрочни заеми + задължения по лихви и главница на дългосрочни заеми с настъпил падеж -Коефициент на ликвидност ІІ степен: краткотрайни активи (КА) / задължения по лихви и главница на дългосрочни заеми с настъпил падеж + краткосрочни заеми + задължения = КА / текущи задължения -Коефициент на ликвидност ІІІ степен = краткотрайни активи / всички задължения . От тези формули следва, че ликвидността бива още: абсолютна и относителна. Абсолютната – изисква бързо обръщане на актива в парични средства. Относителна – състои се в това фирмата редовно да посреща задълженията си. Други видове коефициенти са: Коефициент за нетен оборотен к-л към всички активи = НОК / всички активи. Коефициент за текуща ликвидност = текущи активи / текуща задлъжнялост. Коефициент за незабавна ликвидност = КА – материалните запаси / текущи задължения. Коефициент за парична ликвидност = парични средства + реализируеми ценни книжа / текуща задлъжнялост . Незабавна (финансова) ликвидност = КА – материални запаси – вземания / краткосрочни задължения . Чрез него се преценява способността на фирмата да погаси краткосрочните си задължения с наличните финансови средства. Показатели за оценка на платежоспособността.Тя зависи от финансовото състояние на фирмата, обема на очакваните постъпления и предстоящите плащания. Фирмата е платежоспособна, когато – платежни средства / задълженията ≧ 1, независимо дали става въпрос за статична, динамична, краткосрочна, средносрочна ликвидност. -Съществуват различни показатели за оценка на платежоспособността. Платежоспособността = собствен к-л / привлечен к-л Общ коефициент на покритие = парични средства + вземания + записи / краткосрочни задължения Посочва каква част от краткосрочните задължения може да се погаси като се мобилизират всички оборотни средства, като се изключат разходите за бъдещи периоди. Коефициент на критична платежоспособност = парични средства + вземания / краткосрочни задължения (КЗ) Коефициент на покритие на задълженията с вземанията = вземания / КЗ Коефициент на абсолютна платежоспособност = парични средства / КЗ Коефициент на обща платежоспособност = реални активи (МДА + запаси) / кредити и други заемни средства Риска – кредитоспособността е важен показател за финансовото състояние на фирмата. Един от начините за установяване състоянието на задлъжнялост на фирмата е чрез използването на тези коефициенти. Коефициент за дългосрочна задлъжнялост = Собствен к-л / дългосрочна задлъжнялост (не бива да превишава 1) Коефициент на краткосрочна задлъжнялост = Собствен к-л / КЗ (не бива да превишава 1) Коефициент на обща задлъжнялост = собствен к-л / обща задлъжнялост (препоръчва се да е между 1 и 2) Коефициент на покриване на дълга = брутна печалба / изплатени лихви Показатели за оценка на ефективността. Ефективност на разходите = приходи / разходи х 100 Ефективност на приходите = разходи / приходи Показатели за оценка на рентабилността.Чрез тях се установява ефективността от използването на активите на фирмата. Основни показатели са: Рентабилността на приходите от продажба = финансов резултат за отчетния период / нетен размер на приходите от продажби х 100 Рентабилност на собствения к-л = финансов резултат / собствен к-л х 100 Капитализация на активите = финансов резултат / реални активи х 100. - Мо - характеризира т.нар. обща парична основа. Състои се от наличните банкноти и монети в обръщение намиращи се в населението, предприятията, оперативните каси на банки. Мо – има технически характер. - М1 (бързоликвидни пари) – съдържа наличните пари в обръщение (Мо ) + безсрочните влогове и депозити независимо от това дали последните са лихвени или не. Той включва само безсрочните депозити в лева. Това е най-ликвидната част на паричните активи. За развитите страни е характерно, че наличните пари са значително по-малко от безсрочните депозити. - Агрегатът квази пари M2 включва паричните активи с по-ниска степен на ликвидност, това са: срочните депозити, спестовните депозити и депозитите в чужда валута. Срочните депозити са най-голямата и най-бързо нарастваща съставка на квази парите изобщо на паричната маса. Спестовните депозити включват спестовните депозити на домакинствата в ДСК и ТБ, детските влогове и жилищно-спестовните влогове. Безсрочните депозити в чужда валута са повече средство за натрупване, а също за плащания по вноса, отколкото транзакционно средство. - Агрегатът “Широки пари” = М2 + специални депозити – това са блокирани депозити за внос, депозити изисквани при регистрацията на фирми и някои други депозити. Тяхната величина е твърде малка и слабо се променя. Паричните агрегати се “произвеждат” от ЦБ. В развитите страни има други агрегати – М3 , М4 , М5, и др. – те обхващат т.нар. “разширено тълкуване на парите”. Краткосрочните данни за паричната маса са по-малко надеждни като ориентир за промените на паричното предлагане, отколкото данните за дългосрочните изменения. Парите по баланса на ЦБ се наричат резервни пари. Съотношението между широки пари и резервни пари се нарича паричен мултипликатор, показващ 1 парична единица от ЦБ в колко парични единици се превръща чрез механизма на депозитната емисия при ТБ. М х V = Q х Р => М = Q х Р / V

46. ТЕМА Възпроизводствен финансов процес във фирмата

46. ТЕМА Възпроизводствен финансов процес във фирмата Управлението на финансите на фирмата са финансова мениджърска дейност, насочена към вземането на финансови и инвестиционни решения, използващи като източник финансите на фирмата. Извършването на стопанската дейност на предприятията намира израз в тяхното финансово състояние. Отчитането и управлението финансите е една от най - съществените функции на управление на предприятието. Управлението на финансите на предприятието е многостранен процес, с обхват на всички дейности и мероприятия, свързани с планирането и отчитането на средствата, осъществяването на текущи плащания и вългосрочни инвестиции. В някои предприятия балансът на печалби или загубата се прави често – на всяко тримесечие или ежемесечно. Парите имат няколко основни функции: 1/ Мярка за стойността – посредством нея стоките получават еднородно качествено съдържание- обществена полезност; 2/ Средство за обръщение – служат като посредник при размяната; 3/ Средство за натрупване и спестяване – при продажбата и покупката на стоки се освобождават пари, които могат да бъдат натрупани. Посредством тази функция при натрупването на пари и тяхното правилно инвестиране могат да бъдат натрупани още пари, тоест парите могат да носят пари т.е. да се възпроизвеждат; 4/ Платежно средство – тази функция е свързана с кредитите. Чрез парите или по – точно чрез тяхното правилно инвестиране, фирмите имат възможност да увеличат капитала си и да накарат наличните си финансови ресурси да правят доходи. Методи за възпроизводство на финансите: Един от начините за получаване на доход от наличния финансов ресурс е получаване на доход от капитала. Този доход зависи от неговата възвръщаемост. Тя се определя от размера на чистия доход, определящ се от пуснатия в движение чист капитал за определен период. Капиталът в процеса на неговото функциониране възвръща приходи срещу направените разходи. Възвращаемостта може да се раздели на: 1) Брутна – когато от приходите се приспаднат разходите за оборотен капитал и данъците; 2) Нетна – когато от брутната се приспаднат разходите за амортизация. Основно заемният капитал се различава от останалите капитали във фирмата по това, че той е т.нар. лихвоносен капитал. Отдавайки се под наем той носи лихва т.е. парични средства на собственика си. Трябва да се прави разлика между заемен капитал и заем на пари. Заеманият капитал представлява заемането на пари, използвани за инвестиции и получаване на доход. Особености на заемния капитал: 1) Заемния капитал приема формата на специфична стока, такава която носи доход; 2) Заемния капитал се проявява само в парична форма. Кредит. Той представлява осигуряването на ресурси от една страна в друга, когато втората страна не възстановява дълга на първата незабавно. Първата се нарича кредитор, а втората страна на длъжника или кредитополучател. Обикновено кредитополучателя дължи на кредитора лихва за периода на кредита плюс възстановяването на сумата на цялата главница. Кредити се предоставят на физически и юридически лица, може да се търгуват на финансовия пазар. Има различни видове кредит: Обезпечени и необезпечени, Потребителски, Ипотечни, За оборотни средства, Търговски кредит, Банков кредит, Облигационен кредит. Независимо от избрания кредит за него се плаща определена лихва. Според Закона за облагане доходите на физическите лица ЗОДФЛ, лихвата е „доход от всякакъв вид вземания за дълг..., както и доходите от облигации, бонове и други финансови инструменти, свързани с тези ценни книжа.“ От тук разбираме, че освен чрез кредите фирмите могат да получат лихва т.е. доход и от инвестициите си в ценни книжа. Има два основни вида лихва: 1/ Проста лихва – Изчислява се само върху заетите парични средства. При олихвяването лихвата не се прибавя към основната сума, за да носи и тя лихва през следващите периоди. A (t) = A0 . (1 + t.r) A (t) – сума след t години A0 - главница r - лихва t – времето в години Обикновено лихвата се изчислява за даден период от време, като процент от капитала. Дадения период се нарича лихвен период, а процентът – лихвен процент. 2/ Сложна лихва – наричана още капитализирана лихва. Изчислява се, като към основната сума се прибави лихвата от предходния период и в следващия период има лихва върху новата нарастнала сума. Договорена лихва – при която е сключен договор за депозит или кредит. Принципно се определя на годишна база. Промоционална лихва – тя е в сила за определен срок и клиентите могат да се възползват от нея до определена дата. При депозит обикновено лихвите са по – високи. Това показва, че при отдаване на свободните финансови средства под формата на депозит, те отново могат да носят пари.

45 ТЕМА - икономически цели на фирмата

45 икономически цели на фирмата Ръководителите , които нямат цели, са служители, които нямат направление. Освен това след като са зададени целите, ръководителите трябва да измерят напредъка към тяхното постигане.Покрай финансовият мениджър гъмжи от цели и е трудно да се определи кои да се изпълняват, кои да се делегират и кои да се оставят за изпълнение на по късен етап от развитието на организацията. Необходимо е да се осъзнае , че целите дават насоката и предназначението на развитие на организацията и в частност на финансовия отдел. Целите помагат да се изяснят кои са задачите , кой какво ще върши и какво се очаква от всеки служител. Можем да кажем че целите дават на ръководителите неща, към които да се стремят.За да бъдат целите полезни, е необходимо да бъдат свързани с крайната визия. Това е външният вид на организацията , който я прави уникална пред конкурентите и пазара, като работата на ръководството и финансовия ръководител е да постигнат набелязаните цели и по този начин да устояват постоянно набелязаната визия. Най – добрите цели можем да кажем че са интелигентите цели, така наречените СМАРТ цели; Специфични /Specific/ – целите трябва да бъдат ясни и недвусмислени.Когато целите са конкретни, те казват на тези които ги изпълняват, какво, кога и колко се очаква да извършат. Тъй като те са конкретни лесно може да се извърши прогресът по тяхното изпълнение и развитие; Измерими /Measurable/ – ако целите не са измерими, никога финансовият ръководител няма да знае дали служителите, на които е възложил изпълнението им, имат напредък или не. Дори може да се получи спад на мотивацията на служителите при тяхното осъществяване; Постижими /Attainable/ – целите трябва да бъдат реалистични и постижими. Най добрите цели изискват от служителите, които ги изпълняват, да бъдат в техните компетентности, т.е. целите да са в обсега на възможностите на служителите , които ги изпълняват. Това зависи изцяло от способността на финансовият ръководител да разпредели, правилно да делегира поставените цели. Целите които са твърде високи или твърде ниски за изпълнение, просто се обезсмислят, а служителите инстинктивно започват да ги отхвърлят и изоставят ; Приложими /Relevant/ – целите трябва до голяма степен да бъдат инструмент, чрез който се постига зададената визия на организацията и в частност на финансовият отдел; По график /Time - bound/ - целите трябва да имат начало, край и фиксирана продължителност. Ангажирането им с крайната цел трябва да спомагат на служителите да концентрират своите умения в тяхното изпълнение преди или в деня на крайният срок. Целите без крайните срокове обикновено водят до кризи, които неизбежно се появяват във всяка организация. систематизиране на целите: Формирането на целите е необходимо да започне с кръга от дейности, които предстоят да бъдат извършени в организацията. Техният внимателен анализ може да подскаже потребност от допълване с нови или отпадане на някои от вече съществуващите; Всяка определена цел трябва да посочи най важния резултат. Последният трябва да бъде количествено и качествено измерим;Формулирането на целта е необходимо да включва и предполагаемия срок за нейното изпълнение; Правилното формулиране на целта трябва да отразява и разходите, които организацията ще направи за нейното изпълнение; Формулирането на целта изисква да се уточнят точните критерии, според които можем да я отчетем като осъществена; Макар много от споменатите крайни цели да са съвместими по между си – високата заетост с икономическия растеж, стабилността на лихвените проценти със стабилността на финансовите пазари – това не винаги е така. Целта стабилност на цените в краткосрочен план, често е в противоречие с целите стабилност на лихвените проценти и висока заетост. Например когато в икономиката има експанзия и безработицата спада, както инфлацията така и лихвените проценти могат да започнат да се покачват. Ако правителството се опита да предотврати нарастването на лихвените проценти , като купува облигации, наддавайки за цената им и предизвиквайки по този начин спада на лихвените проценти , направените в резултат на това покупки на открития пазар ще доведат до нарастване на паричната маса , което стимулира инфлацията. От друга страна, ако правителството забива нарастването на паричната маса, за да предотврати инфлацията в краткосрочен план могат да нараснат както лихвените проценти така и безработицата. Поради това противоречието между целите може да изправи държавата пред много труден избор.

44. ТЕМА Финансови отчети.

44 финансови отчети. Счетоводен баланс: съставя се в двустранна или едностранна форма, състои се от балансова и задбалансова част. При специфичен х-р на дейността си предприятията мога да добавят и нови балансови статии, когато тяхното съдържание не се покрива с посоченото в дадената група. При съставянето на счетоводния баланс се допуска да не се посочват статии за които няма информация от системата на счетоводните сметки. Счетоводния баланс се съставя от въз основа на информация за салдата по счетоводните сметки към 31 декември. Активите пасивите и собствения капитал се посочват в счетоводния баланс по тяхната балансова стойност а за амортизируемите и провизируемите активи се посочват още отчетната им стойност и начислената амортизация или провизия. Някои автори са на мнение че счетоводният баланс е технически инструментариум на счетоводството за стойностно представяне към даден момент и в определен порядък, раздели групи и балансови статии на двуаспектно конкретизирано имущество на предприятието. Отчет за приходи и разходи – съставя се в двустранна или едностранна форма. Съставя се на база на информация от текущото счетоводно отчитане на приходите разходите и материалните запаси. Отчет за собствения капитал- възможно е да се изгради финансов баланс на фирмата към 31 декември който е базиран на счетоводния баланс към същата дата. Във финансовия баланс обаче се посочват постоянния капитал и краткосрочния капитал. В счетоводния баланс се посочва какво дължи фирмата на собствениците и на несобствениците. Във финансовия баланс се посочват капиталите от гледна точка на времето през което са на разположение на фирмата а не върху тяхната правна характеристика

43. ТЕМА Финансови потребности на фирмата.

43. Финансови потребности на фирмата. Финансовите потребности на фирмата се свързват с нейната необходимост от финансови средства изразени най-вече под формата на местна или чуждестранна валута.първата основна функция на парите това е мярка на стойността. Посредством тази функция стоките получават качествено еднородно съдържание-обществена полезност. Когато стоките се приравняват към определена парична сума се извършва съизмерване на стойността на стоките и ресурсите. Стоките са съизмерими не заради това че има пари а посредством парите което означава че сами по себе си са съизмерими. Парите в обръщение трябва да са в съответствие с потребностите на стокооборота и да изпълняват ролята на всеобщ еквивалент. Втората основна функция на парите е че са средство за обръщение. Парите в процеса на реализация на стоките изпълняват посочената функция и служат като посредник при размяната. Стоката която се продава минава през два основни стадия – от стокова в парична и от парична в стокова. Третата функция на парите е „средство за натрупване и спестяване”. Реализацията на стоките се разпада на два основни п-са продажба и покупка. При тях се освобождават пари които от своя страна могат да бъдат натрупани. Четвъртата функция на парите е че те са платежно средство. Тази функция е свързана с кредитите. Възможно е да се осъществи покупка без веднага да е изпълнено плащането. Дългосрочните финансови потребности на фирмата са свързани с възможността организациите да увеличават привлечения си капитал чрез краткосрочни и дългосрочни кредити. Тези потребности се проявяват невъзможността предприятията да притежават достатъчно финансов ресурс който да инвестират в собствената си дейност. Ето защо този параграф на настоящата разработка насочва вниманието към същността на капитала и кредита – като заемен капитал и проблемите, третиращи неговата природа. Капиталът е имущество, активи от които може да се извлече печалба и които сами са произведени. Това означава че капиталът е вторичен фактор на производството продукт на разделението на труда. Това е актив или имущество способно да носи доход.

42. ТЕМА Финансов баланс – обща характеистика.

42. финансов баланс – обща х-ка. Мениджърската дейност се гради на информация предоставена от три основни източника това са: балансът на фирмата, отчет за приходи и разходи, отчет за паричния поток. Важно значение има отчетът на паричния поток. Чрез него се изразява резултатът от оборота на паричната маса през определен период. Показва се движението на парите към и от фирмата. Чрез този отчет може по-лесно да се анализира финансовото състояние на фирмата. Отчетът за паричния поток се съставя с информация за предходната и текущата година. Парични средства – краткотрайни активи във формата на парични наличности или на парични еквиваленти. Парични наличности- касовите наличности и банковите депозити по разплащателни, депозитни и други сметки в национална и чуждестранна валута. Касови наличности парични средства в чужда или национална валута намиращи се в касите на фирмата в края на работния ден. Парични еквиваленти- краткосрочни и бързоликвидни активи лесно обратими в парични наличности – чекове, срочни депозити, полици и други подобни, с незначителен риск от промяна в стойността. Аванс на подотчетните лица: парични средства в наличност предоставени налице, от персонала на предприятието в национална или чуждестранна валута и подлежащи на отчитане в определен срок. Парични потоци- постъпления на парични средства в предприятието и плащания на парични средства от предприятието в хода на неговата дейност през отчетния период. Безналични сделки – сделки и операции които не изискват използването на парични наличности или парични еквиваленти. Пряк метод за отчитане на паричните потоци- метод за представяне на паричните постъпления от оперативна дейност и на паричните плащания за оперативна дейност директно от счетоводните регистри; косвен метод- метод при който печалбата се коригира с безналични сделки и операции за да се получи нетният паричен поток от оперативната дейност. Отчитане на парични потоци на база нетна: компенсиране на парични постъпления с парични плащания и представяне на нетния резултат от компенсацията или като нетно постъпление когато постъпленията превишават плащанията или като нетно плащане когато плащанията превишават постъпленията.

41. ТЕМА Финансово управление на дейността.

41.финансово управление на дейността финансите показват на бизнес фирмите, как да правят пари; финансите изследват пазара на акциите; финансите дават технологията за покупка на стоки и услуги; определят дългосрочните инвестиции на фирмата; търсят оптимални източници за дългосрочно финансиране; ефективно управляват финансовите активи. Финансите на фирмата са финансова-мениджърска дейност насочена към вземането на финансови и инвестиционни решения, използващи като източник финансите на фирмата. При управлението на финансите се използват предимно системният подход и системният анализ. Системният подход представлява метод чрез който даден процес или явление се разглеждат като съвкупност от съвкупност от съставни части обединени в едно цяло., взети заедно с връзките между тях. Процесния подход представя управлението като непрекъсната серия от взаимосвързани действия или функции които се представят като процеси. Основава се на разбирането че за да бъде постигната дадена цел е необходимо да се извършат серия от дейности които трябва да се управляват отчитайки тяхната последователност и причинно следствена връзка. Управлението на финансите на предприятието е многостранен процес с обхват на всички дейности и мероприятия свързани с планирането и отчитането на средствата осъществяването на текущи плащания и дългосрочни инвестиции. В някои предприятия балансът и отчетността по печалбите и загубите се осъществява по-често, всяко тримесечие а в някои случаи дори ежемесечно.

40 ТЕМА Индустриални отношения. Същност, страни, институционализиране. Представителство на интересите. Трайно колективно договаряне.

40 ТЕМА Индустриални отношения. Същност, страни, институционализиране. Представителство на интересите. Трайно колективно договаряне. Понятието индустриални отношения се появява в началото на 20 век в САЩ. Тогава се е употребявало за означаване на трудови конфликти между собствениците и техните представители и наемните работници в индустриалните предприятия. В съвременния свят индустриалните отношения се разглеждат като отношения между държавата, най-често представлявана от правителството и организациите на работодателите и на трудещите се между организации на трудещите се. Също така между отделния работодател и представители на трудещите се е повод и във връзка с разработването и реализирането на икономическата и социална политика, както и с изграждането и развитието на трудовите и осигурителни отношения. От друга гледна точка индустриалните отношения се разглеждат и като система от принципи, норми, институции, организации, правила, изисквания, правомощия инфраструктура и институционална структура за осъществяване на взаимодействието между участващите в тях държавни институции, организации на трудещите се и на работодателите. Страните в индустриални отношения са три. Държавата, работодателите и техните организации и организациите на трудещите се. Интересът на държавата е свързан с: - разработване, приемане и прилагане на икономическа и социална политика на национално , отраслово и регионално равнище, която да отговаря на националните интереси, на интересите на работодателите иш на трудещите се- предоставяне на гаранции и защита на основните човешки права на хората свързани с техния труд. Защита на основните интереси на предприятията в рамките на възприетата национално икономическа и социална политика, - намаляването на социалните противоречия. Работодателят е този, който подготвя, склъчва и подписва трудовите договори с всички работници и служители в предприятието. Неговият основен инттерес е да ги използва пълноценно. Основно право на работодателя е да изисква от заетите точно и добросъвестно да изпълняват работата, за която са наети. Да създават трудовата и производствена дисциплинаПървите организации на работниците за защита на техните икономически и социални интереси се появяват в Англия през 18 век. Съвременните съюзи се свързват със законодателството на Великобритания. Според него те са постоянни или временни организации, които се състоят изцяло или предимно от работници с еднакви или сходни професионални характеристики. Основната им цел е да се регулират взаимоотношщенията на съответните работници с техните работодатели или организации. Основните форми на индустриалните отношения които се прилагат в световната практика са тристранни и двустранни. Тристранни са тези, в които участват три обособени и самостоятелни органи- правителството, представители на организацията на работодателите и представители на организацията на работниците и служителите. Трите страни са независими. Всяка от тях изпълнява специфични функции. Основна цел на тристранните отношения е да ске постигне по-добро взаимно разбиране между държавните органи, организациите на трудещите се и организациите на работодателите относно развитието на икономиката и подобряването условията на труд и заплащане. През 1919 година се учредява МОТ (международна организация по труда като междуправителствена организация. В чл.3 на устава се предвижда делегациите от всяка държава член да се състоят отн представители на трите страни - правителствно, работодатели и синдикални организации в съотношение 2-1-1. От тук е идеята за тристранно участие и трипартизъвм. Принципът на трипартизма добива голямо значение след ІІ Световна война. Особено активно е тристранното сътрудничество в периода на икономически кризи и рецесии, растяща безработица, повишаване на цените и спадане на покупателната способност, инфлация и др. Чрез него се настоява и за колективното договаряне, определят се гаранциите на индексация на доходите, социалната закрила на трудещите се и др. Действащата правна уредба на тристранното сътрудничество се съдържат в чл.30 от КТ и в двата подзаконови нормативни акта на МС Правилник за работата на Националната система за тристранно сътрудничество (ДВ бр.23 от 1993 год.|) и правилник за определяне на принципите на работниците и служителите и на работодателите. Тристранното сътрудничество е общо съвместно участие чрез диалог, дискусии, взаимни отстъпки и компромиси и на трите заинтерисовани страни в решаването на трудовите и социални проблеми. Неговото прилагане у нас следва пряко от закона и задължението на правителството.

39 ТЕМА Оперативно управление на производството

39 ТЕМА Оперативно управление на производството Оперативното управление на производството (ОУП) има за цел да контролира и направлява процеса на взаимодействие между хората, предметите и средствата на труда, чиято крайна цел е производството на определен продукт или оказване на определен вид услуга. В основата му стои изработването на конкретни управленски решения, отнасящи се до производството, планирането и контрола вътре в предприятието. Управлението на производството се реализира чрез своите функции: 1)Проектиране на производството; 2)Оперативно производствено планиране; 3)Оперативен контрол. Регулиране- 1.Структура на системата ОУП се определя от типа на производството, а не на неговия вид. 2.Колкото е по-просто дадено изделие то толкова по-проста ще бъде системата на ОУ ще се извършват по-малко операции. 3.Продължителността на производствения цикъл определя степента на сложност на ОУ. 4.Производствената структура не влияе върху системата ОУП. 5.Опростяване на отчетността - в случая е задължителна устойчивост на информацията, тоест по едни и същи показатели да се събира информация. 6.Максимално възможния интервална ОУП трябва да >/ = на производствения цикъл на изделието. Основна задача на ОУП е осъществяване на текуща координация на процесите и дейностите в системата: ресурси- готов продукт. Целта е осигуряване на непряко движение на материалните потоци и максимално използване на ресурсите в отделни микроинтервали от време. Текущата координация е синхронизация на производството и потреблението в отделни малки интервали и микроединици (цехове, участъци, работни места). Обекти на текущата координация: 1.Основен и производствен процес 2)Неговото обезпечаване с екипировка, ремонт; 3)Завършване на готовата продукция. Различия между организацията на производство и ОУП - 1-ОУП отразява динамиката на процесите в системата ресурси-готов продукт, а организацията на производството дава представа за относителната им статистика. 2- ОУП е относително самостоятелна система, а организационните характеристики са само ограничители по отношение на функциите на това управление.-3- Системата ОУП има строго определена функционална структура. Системата за управление на производството включва 4 функции: 1) Оперативно планиране (координиране) срока и количеството на движение на материалните потоци, прогнозиране състоянието на производство за отделни малки периоди. 2) Оперативен контрол (на изделията, на ресурсите, на резервите). 3)Оперативно регулиране (предварителна координация на плановете с ресурсите, вземане на управленски решения) 4)Определяне на конкретните задачи (определяне обема на продукцията, определяне продължителността на цикъла. Има три основни подсистеми: 1.Междуфирмено ОУ. 2.Междуцехово ОУ. 3.Вътрешно-цеховно ОУ. Основни свързващи звена на стратегия на ОУ са: 1.Анализ и оценка на икономическа среда. 2.Оценка на възможностите и предимствата на дадено предприятие. 3.Регулиране на корпоративната стратегия. 4.Определяне на стратегически оперативни решения. 5.Анализ на основни лимитиращи фактори (капитал, ресурси, пазари). Свързващи звена са и функциите. 1)Проектиране на производствената система. 2)Оперативно производствено планиране. 3) Оперативен контрол. 4)Оперативно регулиране.

38 ТЕМА Организация на производството. Производствена структура. Производствен процес. Производствена инфраструктура.

38 ТЕМА Организация на производството. Производствена структура. Производствен процес. Производствена инфраструктура. Производството може да се разглежда като съвкупност от структурни звена: цехове, участъци, работни места и връзките между тях. Отразява особеностите на организационно технологичния процес и има за основа съвкупността, като започне от работните места и се стигне до цеха. Има динамичен характер. Основни елементи: цех, производствен участък, работно място. Цехът е обособено в административно отношение звено,където се изпълняват отделните производствени процеси. Видове: основни, спомагателни (основна тяхна задача е да създадат необходими условия за нормално протичане на основните процеси), обслужващи (целят да създадат необходими условия за нормално протичане на основните процеси), странични (допринасят за комплексното и дълбочинно използване на предметите на труда), допълнителни (залавяне на потребителски свойства на готовия продукт). Производствен участък - той е обособена част от цеха и представлява съвкупност от териториално обособени работни места, в които определен брой изпълнители изпълняват еднотипни операции във връзка с производството на еднородни продукти. При безцеховата структура участъка е основна структурна единица. Работно място- първично структурно звено. Представлява част от производствената площ, където е един или група изпълнители с помощта на технически средства изпълняват определени операции по производството на продукта или оказване на услугата. Независимо от това дали предмета се движи или не: биват стационарни и подвижни работни места. В зависимост от степента на автоматизация: работните места биват: работни места с ръчна работа, с механизирана работа, с автоматизирана работа. В зависимост от типа производство: работни места, които се свързват с единичното, серийното и масово производство. В зависимост от броя на изпълнителите: лични и колективни работни места. Видове производствена структура: Предметна - в рамките на структурното звено(цеха) се извършва цялостна обработка на предмета на труда. Функционална - основно звено се специализира в отделна фаза или стадий на производствения процес. Производственият процес е съвкупност от частични процеси (основни, спомагателни и обслужващи) между които съществува взаимна връзка и обусловеност с цел превръщането на изходните предмети на труда в готов продукт. Технологичният процес - съвкупност от взаимосвързани елементи и е с относително самостоятелна обособена част от производствения процес, той е още съвкупност от действия свързани с непосредственото въздействие върху предмета на труда във връзка с промяната на техния състав и свойства. Елементи на производствения процес: частични процеси биват: основни спомагателни и обслужващи. Производствената операция: съвкупност от действия свързани помежду си на базата на общност на технологичните процеси. Тя се отличава с постоянство на основни производствени фактори. Изпълнява се на едно работно място от единия или няколко изпълнители. В зависимост от предназначението си операциите биват: 1-основни-променят предмета на труда; 2-спомагателни; 3-транспортни; 4-контролни. Според начина на изпълнение на операцията биват - машинно-ръчни, машинни, автоматични, апаратурни. Производствена манипулация - част от производствена операция. Представлява напълно завършено действие, изпълнявано от отделния изпълнител и се характеризира с постигането на определена цел. Има установена последователност, продължителност и паралелност. Биват основни и спомагателни, обслужващо, странично, допълнително, това са видове производства. Има три типа производство- ЕДИНИЧНО- характеризира се с непостоянство и с променлива структура на процесите на труда. Производството често се сменя. СЕРИЙНО- с голяма или малка повторяемост на произвежданите издели и в зависимост от тази повторяемост се разделя на дребно серийно, средно серийно или едро серийно. МАСОВО- характерен признак за него е произвеждането на ограничена партида. Тук ефективно се натоварват работните места. Изпълнява се една и съща операция. Основно правило е спазване на определена ритмичност осигуряване на непрекъснати движения на предметите на труда в хода на производствения процес.

37 ТЕМА.ТРУДОВО ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ.

ТЕМА.37.ТРУДОВО ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ. Трудовото възнаграждение представлява цената на трудовата услуга, която работодателят заплаща на наетите от него работници /служители. То включва всички видове плащания, които работещите получават срещу вложения от тях труд: както директните плащания във вид на заплати, надници, дял от печалбата и други, така и непреки компенсации и непарични стимули.Тр. възнагр. се състои от две съставни части: 1) Парични плащания: раб. заплата, заплащане за постигнати резултати, комисионни, участие в печалбата, други парични стимули, пенсии, защита срещу безработица, платен отпуск, застраховки, кредитиране, безплатна храна, други помощи.2) Непарични възнаграждения: обучение, развитие на кариерата, участие в управлението, признание и други социални стимули. Върху размера на тр. възнагр. влияят две групи фактори:-*външни - свързани със състоянието на трудовия пазар и макроикономическата среда, в която тя функционира.-*вътрешни-свързани с дейността и, организационните и технико-технологическите и особености и финансовото и състояние.Управлението на възнагражденията е дейност, свързана с определянето на справедливо възнаграждение на ЧР в съответствие с техния принос за постигане на целите на организацията.То включва оценяване на труда, формиране на равнища на заплатите, подбор на допълнителни парични стимули.Възнаграждението трябва да се прави в съответствие със стойността на хората, в съответствие с ценността, която те имат за организацията.Тази стойност се измерва чрез приноса на хората за постигане на целите на организацията.Управл. д-ст възнагр. има сл.цели: *поддържане на висока мотивация в професионално пригодените хора;*поддържане на високо изпълнение;*производителност, ефективност в организацията.Целите на възнаграждението могат да бъдат постигнати, ако между тази управленска дейност и останалите дейности съществува връзка. За да се поддържат ефективни трудови отношения с персонала трябва да се създават структури на заплащане или възнаграждаване, които да привличат, задържат и мотивират хората в процеса на работа.Класически елемент на заплащането на труда на персонала е работната заплата, като възмездяване на положения труд по трудово правоотношение. Международната организация на труда определя работната заплата като парично трудово възнаграждение или заработка, определени в съответствие със споразумение или с националното законодателство.От гл. т. на работодателя, раб. запл. е преди всичко разход за дейността, отразяващ конкретно вложения труд от страна на наемния персонал. От гл. т. на работниците и служителите, раб. запл. е онази част от техните доходи, получавани от работодателя, която има най-пряка връзка с вложения труд.Елементите на работната заплата са: Основна заплата- съществен елемент от трудовия договор между работодателя и служителя. Тя се определя въз основа на работите, операциите или функциите, които трябва да извършва трудещия се, които обикновено са регламентирани в т.н. длъжностни характеристики или описания на длъжността. Допълнителни възнаграждения са доплащания към основната заплата, предизвикани от действието на фактори, неотчетени при нейното определяне. Най-типичните допълнителни възнаграждения са: *допълнителни възнаграждения, регламентирани в законодателството -например, за извънреден труд, за нощен труд, за работа в празнични и почивни дни и т.н.; *допълнителни възнаграждения за резултати от труда - премии, целеви награди, допълнително възнаграждение за годишни резултати (13-та заплата) и други; *специфични допълнителни възнаграждения - те се регламентират най-често в отделни организации, професионални групи, отрасли, региони и отразяват тяхната специфика - например, допълнително възнаграждение за притежавана специална квалификация (напр. т.н. клас-квалификация за учителите и др.), и т.н. Брутна заплата е общата сума пари, която се начислява на работника за съответния период от време във ведомостта за заплати. Тя включва полагащата се за периода основна заплата и допълнителни възнаграждения. Нетната заплата е конкретната сума пари, която се изплаща на работника за определен период от време. Тя се изчислява като от брутната заплата се приспаднат съответните данъци, осигурителни вноски и други удръжки, допустими от законодателството на съответната страна. Структурата на работната заплата, т.е. относителния дял на отделните й елементи е различна в отделните страни, отрасли, браншове, професионални групи, региони и организации. Тя се изменя във времето и зависи от възприетата стратегия и политика на работодателите и профсъюзите, както и от изискванията на законодателството. Но във всички случаи структурата на работната заплата има пряко отношение към реализацията на нейните основни функции - възпроизводствена и мотивираща Цената на работната сила зависи от сл.фактори: Съотношението между търсенето и предлагането; Издръжката на живота; Естеството на длъжността; Стабилността на организацията; Възможностите на работодателя да плаща; Относителната договорна сила; Производителността на труда; Количеството на труда.В практиката не съществува общоприето разбиране по отношение на факторите, които определят минималната раб. заплата. Основавайки се на характера на факторите, които определят мин. работна заплата в страна може да обобщим 3 осн.извода: 1) Без да се отрича необходимостта при защитата на мин. работна заплата за страната да се отчита обичайното равнище на живот на нископлатените работници и служители и на техните семейства, стойността на живот и нейното повишаване;2) При определяне на равнището на минималната работна заплата за страната трябва да се взема под внимание едновременно влиянието на всички фактори без да се подценява или надценява нито един от тях; 3) Проблемите които възникват при отчитане влиянието на всеки от възприетите фактори за защита на минималната работна заплата, трябва да се решават чрез представителните органи на работниците и служителите и на работодателите на национална равнище.Определяне на основните заплати. Основната заплата е един от най-важните елементи на договора между работодателя и наемния работник или служител. В него са фиксирани задълженията на работника или служителя, работата която той трябва да извършва, а работодателя срещу това има задължението да му заплати определена заплата, след като той изпълни задълженията си. Основните заплати имат важна роля при определянето на някои допълнителни възнаграждения и при определянето на брутните заплати. На база основните заплати се изчисляват и плащания от системата за социално осигуряване – пенсиите, обезщетенията за временна нетрудоспособност и други. Механизмът за определяне на основните заплати вкл:1. Система за оценяване на длъжностите (на труда, на работните места).2. Схема/скала за опр. на основните заплати за длъжностите (работните места).3. Система за оценяване на персонала (на качествата и трудовото представяне на работниците).4. Система за определяне на персоналните основни заплати. 5. Регламент за изменение на основните заплати. които вкл: изменението на основните заплати под влияние на инфлацията; изменението на основните заплати по вътрешни причини - промяна на работното място (длъжността), оценка на трудовите постижения и др. Допълнителните тр. възнагр. са добавки към раб. заплата, които са определени под въздействието на фактори, неотчетени при определянето на основните заплати.Особено място в системата от допълнителни трудови възнаграждения заемат специфични добавки към заплатата, свързани с постигнатите резултати от труда: премии; целеви награди; допълнителни възнаграждения за годишни резултати; суми от схеми за участие в печалбата и др.Тези допълнителни възнаграждения имат най-често за цел да формират допълнителна мотивация у персонала за подобряване ефективността и производителността на труда.Системи на заплащане на труд.Системите на възнаграждение на труда представляват съвкупност от показатели, норми, нормативи и правила за установяване на връзката между количеството изразходван труд и размера на получаваното възнаграждение.Всяка система на работна заплата вкл.най-малко два момента:*оценъчен, чрез който се определят резултатите от труда на заетите в трудовия процес;*стимулационен, чрез който се определя размерът на работната заплата в зависимост от постигнатите резултати от труда.В Кодекса на труда са „вградени” две основни системи за определяне на трудовото възнаграждение – според изработеното (т. нар. сделна система на заплащане) и според времетраенето на работата (т. нар. повременна система на заплащане). Всички останали системи на трудово възнаграждение са производни на една от двете основни¬ системи или са тяхна комбинация.При сделната система критерий за определяне на размера на тр. възнагр. е интензивността на труда. Заплащането зависи пряко от количеството на произвежданата продукция или от изпълнения обем работа и по-малко – от качеството на конкретния резултат. Така се създават условия за пряка и непосредствена връзка между размера на работната заплата и резултатите от труда.Размерът на тр. Възнагр. за единица изработка се уговаря между работника или служителя и работодателя и не може да бъде по-малко от предвиденото в колективния трудов договор. Основни разновидности на сделната форма на трудово възнаграждение са пряката (обикновена) сделна система, сделно-премиалната система и сделно-прогресивната система.При повременната форма трудовото възнаграждение се определя въз основа на отработеното време, изразено в часове, дни или месеци, и квалификацията на заетите.Тази форма се прилага в случаите, когато са налице чести промени на характера и интензивността на извършваната работа и е нецелесъобразно установяването на норми за изработка. Повременната система на заплащане се прилага в две разновидности: проста повременна и повременно-премиална система.Управлението на възнагражденията в значителна степен се предопределя от корпоративните цели, корпоративната стратегия и корпоративната култура. Тези три вътрешни фактора отразяват и влиянието, което оказват върху мениджмънта на ЧР външни фактори на средата като пазар на труда, конкуренция, състояние и развитие на икономиката. В центъра на управлението на възнагражденията е политиката за възнаграждения. Главната цел е да се създаде и управлява структура на възнаграждение, което да привлича, задържа и мотивира хората в организацията. За да постигне това, системата на възнаграждения трябва да е:*външно конкурентна – да отчита пазарното равнище на заплащане на съответните категории персонал, защото в противен случай организацията няма да може да привлече и задържи качествен персонал; *вътрешно равнопоставена – да бъде адекватна, да възнаграждава достойно, но и да се чувства и разбира от заетите в организацията като такава. Политиката на възнагражденията вкл. област като заплащане за изпълнение, потребностите за постигане на конкурентоспособност на външния пазар и справедливостта за хората, структурата на заплащането. Когато се формира политиката на възнагражденията, организацията се стреми да разбере кои са факторите, които предизвикват най–бързо и най–трайно изпълнение и мотивация, кои са факторите, които биха предизвикали по–голямо удовлетворение от възнагражденията.Управлението на възнагражденията включва разработване, внедряване и поддържане на системите за парични и непарични плащания, които спомагат за подобряване качеството на изпълнение на организационните цели. Най-популярният метод за мотивиране на служителите е чрез бонуси, които те получават срещу добре свършената работа.Финансовите бонуси са премии, разпределяни между служителите през определен период. Бонусният пакет е част от общата програма за възнаграждение, мотивация и задържане на служителите, който трябва да поддържа баланса в йерархичната структура на организацията. От значение е служителите да разбират и оценяват инвестициите, които работодателят прави за тях, както и начинът на тяхното комуникиране. Бонусите са свързани както с мотивацията и професионалното развитие, така и с поддържането на баланса между работата и личния живот.Бонусната система гарантира, че служителите, които изпълняват качествено своите задължения, ще получат по-високо заплащане и повече непарични стимули. Бонуси могат да се дават например за повишаване на трудовата производителност, подобряване на качеството и снижаване на себестойността на произвежданата продукция. Все повече фирми се съобразяват с тенденцията, че някои служители предпочитат непарични стимули като: увеличаване размера на отпуските; различни социални придобивки(напр. предоставяне на ваучери за храна); възможност за допълнително социално и здравно осигуряване на персонала; предоставяне на възможност да се работи дистанционно, с което се постига намаляване разходите за офис на работодателя и транспорт на работника; Управлението на тр.възнагр. е дейност насочена към повишаване качеството на работа и подобряване развитието на организацията.Добрият мениджмънт на плащанията привлича, поддържа и мотивира хората да работят по-активно, по-качествено и в съответствие с фирмените цели и култура.По-доброто познаването на компонентите на системата за възнаграждения, факторите , които им влияят и връзки между тях са основата за управлението на възнагражденията.Тр.възнагр. е важен икономически инструмент за повишаване на материалната заинтересованост, за обвързване на количеството и качеството на вложения труд с постигнатите резултати.Справедливото, обективното, честното заплащане на труда е политика, която осигурява на организацията конкурентност и способност за посрещане предизвикателствата на настоящото и бъдещото развитие.То създава ефективни мениджъри и продуктивен персонал

36 ТЕМА Мотивация за труд. Същност.Модел на мотивацията. Теории за мотивацията.Методи за мотивация за труд. Слабости на системата за мотивиране у нас.

36 ТЕМА Мотивация за труд. Същност.Модел на мотивацията. Теории за мотивацията.Методи за мотивация за труд. Слабости на системата за мотивиране у нас. Мотивацията е сред основните подходи използвана за повишаване производителността на труда. Крайната цел на всяка една организация е достигането на по-добър резултат. Всеки изпълнител съдейства чрез своята работа за това. Някои се нуждаят от непреки разяснения и контрол, а други не . Причината е в самия изпълнител. Отделната личност предприема действие с цел удовлетворяване на своите потребности от храна, жилище, статус его. Незадоволителните потребности се превръщат м подбуда и мотив, които карат хората да предприемат някакви действия. Така възниквайки върху основата на потребността е в > или < степен нейно отражение. Анализът на мотивацията трябва да се концентрира върху факторите, които стимулират дейността на човека. Мотивацията е процес и засяга поведенския избор на случайността и целите. Мотивацията включва в себе си следните етапи: 1)Възникване и осъзнаване на потребността. 2)Търсене и избор на мотивирани поведения за удовлетворяване на потребностите. 3)Целево поведение или реално усилие. 4)Полагане на реално усилие. 5)Преценка на ефективността. 6)Даване на награди или налагане на наказания. 7)Преоценка на потребностите. 8)Удовлетвореност. Мотивационни модели: 1-Икономически модел. Привържениците на този модел поставят в центъра на влиянието материалните потребности. Според тях трябва да се приемат такива действия, които да създадат за хората възможности да реализират своя икономически растеж. 2-Специален модел. Според него хората биха направили всичко, ако мотиватор за това се явява тяхното желание да принадлежат към определена социална група или прослойка. 3-Модел на себереализация. Според този модел хората са манипулирани да действат от комплекс потребности като най-голямо значение има потребността от усъвършенстване и себереализация. 4-Японски модел. При него хората могат да бъдат мотивирани при положение, че е на лице едно високо равнище на управление. То трябва да е в състояние да постигне всеотдайността и съпричастността на персонала към постигане на организационните цели. Мотивационните теории се разделят на две групи: теории за съдържанието и теории за процеса. Теориите за съдържанието са: 1)Теория на Маслоу за йерархия на потребностите. Маслоу подрежда потребностите по важност, като на най-ниско равнище поставя физиологичните потребности храна, сън, топлина. Второ ниво е потребност от сигурност - жилище, работа, пработно място. Трето ниво соц.потребности, потребност от принадлежност. Четвъртото ниво его, статус. Пето (най-високо) ниво - потребността е себереализация и себеутвърждаване. 2)Теория на Херцберг за двата фактора. Херцберг приема йерархията на Маслоу за факторите но допълва, че върху мотивацията на хората оказва влияние две групи фактори. Първата група са външни фактори - сигурност на работното място, заплащане за труда, условия на труд, статус, политика, равнище на междуличностти отношения, социални придобивки. Втората група са вътрешни фактори. Към тях се отнасят постижения, признания, работа съдържаща предизвикателства отговорност, напредък, израстване на личността. Втората група теории са теории за процеса. Те обясняват защо хората избират дадено поведение за задоволяване на своите потребности.Първата теория е теория на очакването. Според нея хората оценяват различни стратегии на своето поведение и избират тази, която смятат, че ще допринесе в най-голяма степен за постигане на очакваните от тях резултати. Втората теория е с теория на утвърждаването. Според нея хората трябва да бъдат награждавани при постигане на по-високи резултати, защото при това положение в бъдеще те ще положат още по-големи усилия за подобряване резултатите на собствения си труд, тъй като ще знаят, че усилията или ще бъдат възнаградени. Анализът на различните мотивационни теории ни дава основание да направи следните изводи: 1)Стремеж към разбиране на потребностите на хората според класификацията на Маслоу. 2)Проучване не само на потребностите, но и на желанията. 3)Използване на различни видове стимули - финансови, повишаване в длъжност и др. 4)Проучване на очакванията и тяхното въздействие върху мотивацията. 5)Трябва да се има предвид, че хората се мотивират и от самата работа, когато тя отговаря на техните очаквания. 6)Придържане към разбирането, че в организацията трябва да се създават такива условия, при което е възможно хората да постигат в най-голяма степен своите цели. Върху основата на тези изводи могат да се използват в управленската практика. -1.Използване на парите като възнаграждение и стимул. 2.Налагане на изискванията. Хората е необходимо да знаят какви резултати се очакват от тях и какви ще са последствията. 3.Развитие на съпричастност. Хората трябва да се чувстват ангажирани с това, което става в организацията. 4.Мотивиране чрез самата работа. Когато работата е обвързана със съответни стимули. Трудът носи удовлетворение. 5.Упражняване на ръководството. Мениджмънтският екип не само развива съпричастността и идентификацията, но също така дава сигурност и насочва хората. 6.Изграждане на екип. Екипната работа е високоефективна, защото целите са ясни на всички и те участват при тяхното постигане. 7.Обучение и развитие на хората. Реализирането на програмите за обучение и развитие мотивира хората. 8.Елиминиране на отрицателните страни. Заедно с тактиките, които мотивират има и такива, които демотивират. Затове е необходимо да се прави така отстрани или намали тяхното влияние.

34.ТЕМА ИЗТОЧНИЦИ НА ЧР за съвременните организации – оценка на възможните предимства и недостатъци. Привличане и подбор на персонал – класически и нови способи. Назначаване, адаптация и освобождаване на ЧР – същност, методи, техники, процедури и изисквания.

източници на чр за съв... - при недостиг алтернативите са: да направим преглед на длъжностната структура и опит за съкращаване на работните места; да механизираме отделни участъци; можем да предложим съвместяване на две длъжности от едно лице; да разработим програма за задържане на кадрите(да не изтичат); програма за удължаване на трудовия живот на пенсионерите; да обявим работни места на непълна заетост; да организираме стажантска програма; можем и да наемем нови хора при излишък алтернативите са: извеждане извън организацията на дейности, които не осигуряват пълноценно използване на работното време и ползването на тези дейности под формата на услуги; можем да развием трудоемки производства за да задържим работната сила; можем да предложим схеми за ранно пенсиониране; можем да предложим съвместяваме на една длъжност от двама души; можем да изпратим на обучение с откъсване от работата; организиране на преквалификация и освобождаване на част от персонала; изборът на най-добрата алтернатива във всеки конкретен случай. Набирането е управленска дейност, предполагаща взимането на следните решения: - наистина ли трябва да набираме- какво точно ще върши новия човек- какви качества трябва да притежава потенциалния изпълнител- какъв източник да ползваме за набиране на потенциални кандидати – те са два вътрешно фирмен трудов пазар, предимствата са му познаване на силните и слабите страни, по малък риск от грешки, по бърза адаптация, по-евтино. Вторият източник е външен – регионален, национален, над национален трудов пазар и на него можем да се озовем чрез електронната борса, институциите. Предимствата на външния пазар възможност на подмладяване, въвеждане на промяна по голям избор, а недостатъка е по-скъпо, по голям риск от грешки, по-бавна адаптация.- как да информираме потенциалните кандидати за вакантната длъжност – обява, лични срещи - разговори, собствения персонал да разгласи за това, лични контакти 36 мотивация за труд. Същност на мотивацията – има много определения, японците казват, че това е състояние на духа. Според други – степен на удовлетвореност.1) ранни концепции за мотивация:- чрез принудата (тоягата);- тоягата и моркова (принуда и награда)2) състояния на мотивацията чрез психологията – Елтън Мейо, Левин, Оупърт.Методи за мотивация- парите (но не винаги са мотиватор), когато са ценност;- признание, похвала;- обучение възможност за професионално израстване;- делегиране на допълнителни отговорности;- чрез разнообразие на работата;- съпреживяване на успеха;- поставяне на цели;- добри взаимоотношения, подкрепа;- справедливите санкции, наказания;- признания, награди;- контрол;- обучениеОсновни слабости в мотивирането на персонала в съвременната българска фирма.- подценяване на истинските мотиви; -опит за мотивация без отчитане на фактора време;- без отчитане на индивидуалните различия;- подценяване на духовните стимули- опит за мотивация основана на идеята за непогрешимост

33 ТЕМА Въведение в концепцията за управление на човешките ресурси. Фактори, обуславящи еволюцията на управлението на персонала и управлението на човешките ресурси. Различия между управлението на персонала и управление на човешките ресурси.

33 ТЕМА Въведение в концепцията за управление на човешките ресурси. Фактори, обуславящи еволюцията на управлението на персонала и управлението на човешките ресурси. Различия между управлението на персонала и управление на човешките ресурси. Човешките ресурси, както и други ресурси са обект на управление. Доскоро на хората в организацията се гледаше не като ресурс, а беше прието да се нарича човешки фактор. Понятието човешки фактор е по-широко и по-неопределено от човешки ресурс. Когато хората се разглеждат като човешки ресурс се акцентира на конкретния начин, технология, по която те се свързват с останалите ресурси на организацията до постигане на нейните цели. Тези цели са силно зависими от уменията на хората, техните знания, навици и поведение. Управлението на човешките ресурси е целенасочено въздействие върху обекта- хора за да трансформират пригодността и мотивацията си върху продукта на организацията, производителността, рентабилността, ефективността, пазарните позиции, печалбата и растежа на организацията. Предназначението на този вид управление е най-полезното и ефективно управление на всички ресурси за постигане на целите на организацията. Той има три условни аспекта: привличане на човешки ресурси7 поддържане на човешки ресурси, привличане на човешки ресурси-мотивиране на човешките ресурси. Привличането на необходим брой човешки ресурси означава извършване на такива управленски дейности, с които се предвижда и реализира необходимия качествен и количествен състав на организацията. Поддържането на човешки ресурси включва управленски дейности с които вече привлечените хора целенасочено се поддържат в състояние което има както управленски така и психологически аспект. Това състояние гарантира необходима производителност и ефективност на съвместния труд. Мотивирането заема централна част от предмета на мениджмънта на човешките ресурси. Включва съвкупност от човешка дейност, насочена към опознаване и използване на механизмите и индивидуалността и групова мотивация. Върху управлението на човешките ресурси оказват влияние две групи фактори: преки и косвени фактори на външната среда. Най-важните преки фактори са населението като демографски фактор, социална и културна среда, трудовия пазар. Населението е фактор с фундаментално влияние доколкото демографските тенденции и показатели пряко определящи социалната и културна среда на трудовия пазар. Рамките на конкрентната демографска ситуация се определят от трите групи населени, от което зависят най-важните управленски решения. Те са трудоспособно население, икономически активно население, икономически неактивно население. Социалната и културна среда са стил на живота на хората. Отразява социалната култура на нацията, на етноса като цяло. Трудовият пазар е място, където се срещат търсенето и предлагането на труда. По отношение на човешките ресурси, трудовия пазар служи да фиксира възнагражденията и труда, да разпределя труда между заетите, както и разпределението на самите работни места. Косвени фактори на външната среда са: общо състояние на икономиката, науката и технологията и икономическото положение на държавата и международните събития. Фактори на вътрешната среда: Мисията и стратегията на организацията, структура на организационни цели, стратегическо мислене, фирмена култура. Разлики между управление на човешките ресурси и управление на персонала, често се разглежда като управленска дейност, насочена към изпълнителите. Управлението на човешките ресурси поставя ударени не само върху важността от развитие на служителите, но и от развитието на управленски екипи. При управление на персонала, ролята на линейните ръководители се разглежда в духа “всички ръководители ръководят хора”. Поради това голяма част от специфичните задачи се извършват в отделите на линейните ръководители като бизнес-ръководители, отговорни за управлението на всички ресурси, а политиката по персонала като неразделна част от осъществяването на бизнес-стратегията. Управлението на персонала не е било изцяло интегрирано в моделите на организационната култура като централна дейност на висшите ръководители и е по-тясно свързано с организационните дейности и стратегия.

32 ТЕМА Създаване на конкурентни предимства посредством логистиката. Концепцията на М.Портър за стойностната верига.

32 ТЕМА Създаване на конкурентни предимства посредством логистиката. Концепцията на М.Портър за стойностната верига. Една от концепциите на Портър е концепцията за стойностната верига. Тя позволява на мениджърите да разкрията чрез кои дейности могат да се формулират конкурентни предимства. Потър разглежда две групи основни и подпомагащи дейности според ролята на всяка една дейност за осъществяване поръчките на фирмата. Д-търсенето количество У-разходи за една доставка V-стойност на единица запас Е-застраховки, данъци Недостатък: трудно се среща такава сигурност на постоянно търсене. Z MRP- планиране на потребностите от материали. Този метод се прилага при тъй нареченото зависимо търсене. ЗУП- безскладово производство. Тя е съвременна версия на MRPЕлементи на метода: 1)ефективен контрол на качеството; 2)превантивно осигуряване; 3)програми за връзки с доставящите. Ефективното управление на запасите трябва да се разглежда като зависимо от независимото търсене. Зависимото е свързано с търсене на други крайни продукти, а завършените стоки са предмет на несвързано търсене. EOQ-при относително постоянно търсене във времето MRP- за зависимотърсене, контрол на запасите чрез компютърно подаване на поръчките и плановете. Възможности за получаване на предимство по линия на цената чрез логистиката са: по-добро използване и натоварване на производствените мощности, ускоряване на обръщаемостта на дълготрайните активи, избягване дублиране на дейности и конфликти в интерес на доставчиците. По линия на потребителната стойност по-добро обслужване, разширено обслужване, индивидуализиране на обслужването, прилагане на подходящи стратегии в дистрибуционния канал.

31ТЕМА Същност и характерни черти на логистиката.Дефиниции. Възникване и развитие на логистичната концепция във фирменото управление.

31ТЕМА Същност и характерни черти на логистиката.Дефиниции. Възникване и развитие на логистичната концепция във фирменото управление. Стопанската логистика е съвременна управленска дисциплина. Нейното значение се определя от силната конкурентна среда, в която се намират фирмите. Наред с управлението на финансовите и човешките ресурси логистиката позволява да се формират знания по стопанско управление. Неин предмет е управлението на материалните ресурси в и извън рамките на фирмата, в техните две състояния- динамично (материален поток) и статично (материални запаси). От гръцки логос означава дума, понятие, сметка. Швейцарския генерал Анри Жомини от Наполеоновата армия написва “очерк за военното изкуство”.Идеите му са приложени във военноморските въоръжени сили на Америка. “Логистиката” е начин на мислене, което дава добри резултати навсякъде, където комплексното разглеждане на определена дейност позволява нейното икономическо оптимизиране (намаляване) на разходите и скъсяване на времето. Дефиниця: 1)Логистика е осъществяване и управление на движението и разположението на хора и стоки както и поддържащи дейности свързани с това движение и разполагане в рамките на системата, организирана за постигане на определена цел. Дефиниция -2) Тя е американска и е по-ценна. Логистиката е процес на планиране, управление и контрол на ефективното и ефикасно придвижване и съхранение на продуктите и възникване до мястото на потреблението с цел удовлетворяване изискванията на клиента. Предмет на логистиката - Управлява движението на материалните ресурси в техните две форми: статично състояние (материалните запаси) и динамично (материалните потоци). Обект на логистика- това са материалните потоци и свързаните с тях информационни потоци. Материален поток това е продукцията, която се разглежда в процес на прилагане върху нея на разглежданите логистични операции и отнесена към определен период от време. Логистична операция - това е съвкупност от действия насочена за преобразуване на материален поток-транспортиране, складиране. Логистична функция - група логистични операции насочени за реализация. Целта на логистиката (снабдяване, дистрибуция, производство). Логистичната система е сложна система, състояща се от взаимносвързани в един процес на управлението материални и съпътстващи потоци на отделни елементи и звена. Обхват на логистиката: Цел на логистиката - три под цели- да се осигури пространствена и времева полезност на продукта. Полезности - форма, притежание, времева и пространствена - високо ниво на обслужване на клиента (създаване на достатъчно ниво запаси)- минимизиране на общите разходи и по осъществяване на всички логистични операции. Седемте пътя (7R): подходящ продукт, клиент, разход и подходящо състояние, място, време, количество. Логистиката се разглежда и като управленска функция и управленска концепция. Основава се на системния подход. Обхваща управлението на материалните потоци. Като управленска концепция логистиката изисква функционалните области (снабдяване, производство, дистрибуция) да се управляват като едно цяло.

30 ТЕМА Продуктова, ценова и рекламна стратегия на фирмата.

30 ТЕМА Продуктова, ценова и рекламна стратегия на фирмата. Продуктовата (бизнес) стратегия включва правила за вземането на управленски решения за постигане на желаните цели в бизнеса.Тези решения са свързани с насоките за развитие на производството на стоки и услуги. Първата методическа крачка, с която започва съставянето на продуктовата стратегия е избора на мисия на стопанската система. Продуктовата стратегия засяга стратегически цели свързани с производството на определен продукт или услуга, или цялата продуктова линия. При разработване на продуктова стратегия трябва да се установят: състоянието на тенденциите в пазарното търсене на продукти. Възможност за увеличаване на производството му. Заплахите той да бъде изместен от пазара. Конкурентоспособността на продукта се установява според значението на факторите: пазарен дял, рентабилност, конкурентна цена и качество, информация за клиентите и пазарите, качеството на организацията на управлението. От тук се вижда, че е потребно внимателно проучване на възможностите да се привлекат нови клиенти и купувачи за да се осигури реално разширяване на пазарния дял. Търсят се възможности за интеграция и за реклама по правило продуктовата стратегия се свързва с един продукт. Продуктовата стратегия акцентира върху I-начина, по който стопанската система възнамерява да се конкурира във всяко отделно пространство: начина по който произведения продукт ще се съчетава с останалите производствените дейности; -начина за контрол върху разпределяне на ресурсите в рамките на всяко производство. В своята борба стопанските системи използват различни комбинации от офанзивни, дефанзивни и функционални действия за да достигнат целите си и се справят с конкурентните сили. Видовете продуктови стратегии се свеждат до три вида: 1-Стремеж към лидерство и снижаване стойността на продукцията; 2-Разграничаване на собствения продукт от продукта на конкурентите. 3-Концентрация на върху тясна пазарна ниша. Ценовата стратегия зависи от целите, които си е поставила фирмата. Ценовата стратегия е отговор на въпроса по какъв начин, с помощта на какви управленски мерки и усилия ще бъдат постигнати тези цели при ефективно използване на цените като водещ маркетингов инструмент. Стратегически похвати и начмини за постигане на фирмените цели. Особено ценовите решения се променят в зависимост от конкурентността на пазара и съответните изменения на конкурентната ситуация в пазарното търсене и условия за реализация и др. Всички промени в пазарната среда и съответните отговори на фирмата означават промяна в ценовата стратегия. Ценовата фирмена политика е много силен инструмент. Ценовата политика е много силен инструмент. Установяване на ценови равнища и промените в цените могат да бъдат използвани в много посоки и за постигането на различни цели. В зависимост от това съществуват различни видове ценови стратегии. Те са класифицирани като определящ фактор за избор на ценова стратегия. На основата на този критерий са разработени следните по-важни стратегии: стратегия на ценовия лидер, агресивна стратегия на последователя, на пазарната ниша. 2)Стоковите характеристики като фактор за определяне на ценовата стратегия. Ценовите стратегии са: стратегия за ценообразуване на нови продукти, ценова стратегия за усъвършенствани продукти, ценообразуване при стандартни изделия, ценообразуване при стъпаловидно ценообразуване, стратегия при изделие преференциална поръчка. 3)Ценови стратегии за стимулиране на потребителите. Стратегия за изоставяне на водача, разработване на специални цени, финансиране при ниска лихва, безплатен сервиз, гаранции. Рекламата е всяка платена форма за представяне на идеи, стоки, услуги или услуги от страна на определен спонсор. Рекламната стратегия е много важна част от стратегическото управление на една организация. Рекламата се предава на аудиторията чрез масмедията. Целта е да се промоцират стоки, услуги, идеи, проблеми и личности. Най-често използваните масмедии са телевизията, радио, вестници, списания, директна поща, каталози и др. Те дават възможност да се достигне до много хора също така позволява посланието да се повтаря многократно при нисък разход. Рекламната стратегия може да бъде така разчетена, че да фокусира вниманието на малък прецизно определен сегмент от населението. Но рекламната стратегия има своите ограничения. Рекламирането на един продукт увеличава неговата стойност, разходите за реклама, пресметнати за един адресат са ниски, но нейните абсолютни разходи са доста високи.

29 ТЕМА Устойчиво развитие

29 ТЕМА Устойчиво развитие Светът осъзнава вече, че се нуждае от промяна. Много учени вече осъзнават, че човечеството върви по гибелен път. Проблемите в обкръжаващия свят на човека изискват нов подход за тяхното решаване. Такъв подход е доктрината за устойчиво развитие. Хората започнаха да осъзнават негативния ефект от непрекъснатата борба между бедни и богати, противопоставянето между икономиката, екологията и социалното развитие. Началото на доктрината “Устойчиво развитие” е поставено в София на Международна среща на съюзните градове. Тя е подготовка за Стокхолмската конференция 1972 год. Там се събират представители на 13 страни. Акцентира се върху екологичните проблеми и взаимодействието между хората и околната среда. Приети са: Декларация по проблемите на околната среда на хората; План за мероприятията. Резолюции за отказ от ядреното оръжие и др. 1983 година се създава Международна комисия за опазване и развитие към ООН. Планетарните проблеми са поставени на първо място. 1992 год Рио де Жанейро се провежда световна конференция. Приети са “Декларация по околна среда и развитие”; “Дневен ред за 21 век”, рамкова конвенция на ООН за изменение на климата. Конвенция за биологично равновесие и др. Следват конференции в Люцерн, Копенхаген, София, 2001 година в Генуа среща на Г-8 и Русия. Основно проблемите са свързани с оцеляването на човечеството. Човекът със своята разумна дейност може да съдейства за постигане на устойчивост в конкретните системи. Той може да управлява процесите, защото всяка система е създадена и се управлява от човека. Трудно е да се даде точно определение на устойчиво развитие, защото самата система има разнороден характер. Устойчиво решение е концепция за преструктуриране на икономическите, социалните и техническите отношения с цел да се запази природната и човешка среда. Тя се изгражда върху основата на устойчиви форми на развитие, които осигуряват по-висока степен на функциониране на системата. Устойчивото развитие е динамичен процес. В него намират широко приложение новостите в икономическо, екологично и социално отношение. Основни елементи на устойчиво решение са икономически, социални и екологични дадености. Те са взаимно обвързани. Устойчивото решение е потребност за бъдещото развитие на планетата, но то не може да се постигне без национални цели и стратегии, също така и регионални. Системата от принципи въз основа, на която следва да се изгражда устойчиво развитие: 1.Взаимна обвързаност;2.Ангажиране на всички правителства, международни органи, фирми и граждани с решаване на проблемите; 3.Решаване на проблемите глобално-частно; 4.Прозрачност на информацията; 5.Разясняване на доктрината “Устойчиво решение” пред широките маси; 6.Да няма противопоставяне между дейността на хората и природната среда; 7.Да не се допуска устойчиво решение да се използва за дребни политически или държавни цели; 8.Недопускане на диктат на едни спрямо други; 9.Отчитане на особеностите в съответните области; 10.Промяна на консуматорския начин на живот към природосъобразен. За да се реализира устойчивото развитие е необходимо да се изгради система от показатели за оценка на този процес. Те са разделени в три групи: 1)Показател в качеството на въздействащи сили върху развитието; 2)Показатели в качеството им на последствия от въздействащи сили. 3)Показатели в качеството им на отговор мерки за преодоляване на негативните ефекти върху устойчивото развитие. Също така важно място за оценяване на устойчиво решение има матрицата на устойчивостта; комплексния анализ и оценка на състоянието са важен момент при изграждането на устойчиво решение. Тази дейност се отнася до икономическото, социалното и екологично развитие. Показатели за оценка на икономическото състояние са брутния вътрешен продукт, нетен вътрешен продукт, ресурсопоглъщаемост, производителност, разходи за единица продукт. Показатели за екологично състояние са: оценка на околната среда, изследване на причинителите за замърсяването, групиране на замърсителите, възможности за почистване на природата, обеззалесяването, изследвания за енергетиката и използваните технологии. Към показателите за социално развитие спадат: средномесечен, средногодишен доход на лице от домакинството, средномесечна реална работна заплата, заплата и пенсия, безработица, заетост, разходи за храна, продължителност на живота, брой неграмотни, образователна система, социални и здравни заведения.

28 ТЕМА Международен мениджмънт

28 ТЕМА Международен мениджмънт Когато една бизнес организация преследва стратегия за разрастване, тя може да избере да излезе на международни пазари. Международният мениджмънт има няколко предимства пред другите начини за разрастване на организацията. За родната страна предимство е, че се подобрява търговския баланс на страната с увеличаване на експорта. Също така се намалява безработицата в страната. Потребителят в международен аспект също печели от голямото разнообразие на стоки и услуги. От гледна точка на организацията излизането на международни пазари е естествено разрастване на пазарите, а това удължава жизнения цикъл на продукта (услугата). Благодарение на диферсификацията на пазарите се стабилизират продажбите.Създават се възможности за трансфер на неконкурентност в своята страна технология в друга по-слабо развита. Също така се утвърждава имиджа на организацията придобивайки международен статус. Намаляват се транспортните разходи. Създават се предпоставки за по-бързи продажби и по-съвършен сервиз. Много важно е и, че законите на много страни предоставят редица облекчения за външния инвеститор. Фактори, които благоприятстват развитието на международния бизнес.1)Развитие на научно-техническия прогрес направи възможно достигането на повечето важни точки от земното кълбо в рамките на едно денонощие.2) От ІІ Световна война въоръжените конфликти са сведени до локални. 3)Тласък оказаха общия пазар, създаване на свободна безмитна зона, Европейския съюз, въвеждане на обща валутна единица. Фактори, които възпрепятстват международния бизнес. 1.Много правителства са загрижени от огромната икономическа мощ на мултинационални корпорации. 2.Наличието на политическа нестабилност и несигурност в страната домакин. 3. Отрицателно влияят инфлационните процеси. Основни теории на международния бизнес. 1)Теория за цената и вложения труд. Според нея цената на даден продукт може да се определи по броя часове вложен труд за създаване на единица от този продукт. На тази база са разработени 2 теории -І-теория за абсолютното предимство. Всяка страна да се специализира в това, което може да върши най-бързо и най-евтино. ІІ-теория за относителното предимство. Ако една от страните е по-добра в две области тя предоставя на другата страна да специализира в създаването на продукта(услугата), която е по-малко доходоносен. ІІІ- теория за международен жизнен цикъл на продукта.По-дълъг е защото фазите на цикъла в различните страни са разместени. ІV-теория за олигополията. V-поведенческа теория на международния бизнес. VІ-теория за интернационализацията. Съществуват 3 равнища на международни бизнес взаимоотношения. 1.Международна търговска дейност. Тя е най-малко ангажираща форма на международния мениджмънт. 2.Трансфер на технологии: а)Договор с фирма от страната вносител, с който се предоставя лиценз за производство на продукта и собствен маркетинг от фирмата в страната вносител. 3.Преки инвестиции.Те могат да се реализират основно по три начина: а)чрез закупуване на предприятие (фирма) в страната вносител. Б)чрез построяване на нови производствени мощности в страната. В) чрез създаване на сдружения с местна фирма, работеща в областта на услугите свързани с предлагания продукт. Специфични особености на международния мениджмънт: 1)Икономическите различия на страните. Те произтичат от различията в средните доходи на населението в отделните страни, а темповете на нарастване или спад на икономиката, от равнището на индустриално развитие и др. 2)Законовите и политическите фактори. Такива са: мита, квоти, административни мерки, валутни ограничения, данъчни поощрения, рекламно съдействие, международно договаряне и др. 3).Социално-културните различия са в основата на икономическите законовите и политически различия. Социално-културните особености на отделните нации и етноси се определя от възприетите и утвърдени през вековете традиции, обичаи, нрави, вярвания, ценностна система, възприети норми на поведение и др.